Аннотация: |
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что грамотный подбор и расстановка персонала является одним из путей оптимизации всех процессов управленческого взаимодействия;
В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социальнопсихологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля руководства, соответствующего конкретной ситуации.
Сложность управления процессом мотивации обуславливается также тем, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Это объясняется влиянием на последние многих других факторов, таких как квалификация, способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействия на процесс работы со стороны окружения.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда создает серьезную управленческую проблему, заключающуюся в том, каким образом оценивать результаты деятельности каждого работника и как его поощрять. Вознаграждение только по результатам труда может демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего больше усилий. Стимулирование же работника с прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов работы окажет влияние на снижение результатов деятельности менее мотивированных, но более производительных сотрудников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. К тому же, как показывают исследования, значительная часть руководителей не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они оценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям.
Все перечисленные факторы имеют непосредственную проекцию в область кадровой политики предприятия. Они прямо относятся к сфере повышения эффективности управления персоналом, одним из важнейших ресурсов организации, и являются с этой точки зрения весьма актуальными. Однако не все из перечисленных аспектов в равной мере исследованы. Значительно более проработанными являются вопросы мотивации деятельности персонала. Исследования механизмов формирования системы целей управления мотивацией находятся на начальных этапах.
Учитывая изложенное, тема дипломной работы, посвященная исследованию путей повышения эффективности кадровой политики торгового предприятия в условиях рыночной экономики является актуальной, направленной на решение важных социально значимых задач.
Все вышесказанное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.
Цель данной дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации в организации для повышения результативности труда.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы управления мотивацией;
2. Проанализировать кадровую политику на предприятии ООО «...»;
3. Разработать проект по совершенствованию системы мотивации предприятия ООО «...».
Предметом исследования социальноэкономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта рекомендаций по соверщенствованию системы мотивации ООО «...».
В качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью ООО «...».
Теоретикометодологическая база исследования. В данной работе будут рассмотрены концепции следующих психологов и социологи: Э. Мэйо, Д. Морено, Д. Макгрегор, Д. Херцберг и др.; японские: Т. Коно, У. Оучи; отечественные: И.П. Волков, А.А. Журавлев, А.А. Грачев, Р.Б. Гительмахер, Ю.М. Забродин, О.И. Зотова, А.И. Китов, В.В. Новиков, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, Е.В. Таранов, А.В. Филиппов и др. Отдельные аспекты исследования данной проблемы нашли отражение в работах зарубежных авторов: Болта Г.Дж., Вудкока М. и Френсиса Д., Иванцевича Дж., Мескона М., Альберта М., и Хедоури Ф., Синка Д.С., Хоскинга А. и др. В качестве методов исследования были использованы… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ КАК ОБЪЕКТОМ И ВАЖНЕЙШИМ РЕСУРСОМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Основные принципы управления персоналом как объектом кадровой политики на предприятии
На смену экономической теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов предприятия, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Пришло понимание, что стратегия кадровой политики является составной частью стратегии предприятия и потому должно осуществляться в полном соответствии с целями и задачами развития предприятия.
Взгляд на взаимосвязь между элементами стратегии развития предприятия и персоналом, сложившийся в современной науке, показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схематическое изображение стратегии в отношении персонала, как одного из важнейших ресурсов организации
Исходная ситуация характеризует условия, в которых принимаются решения по управлению персоналом. Наблюдаются два определяющих пути взаимодействия: первый, когда стратегия управления персоналом осуществляется как производная от стратегии предприятия и второй – когда стратегия управления персоналом и стратегия предприятия в целом развиваются и закрепляются как единое целое. Название блока 2 раскрывает его содержание. Блок 3 характеризует организационные способы воздействия на персонал. Учет того, что отдельные организационные способы реализуются через индивидуумов, представлен в блоке 4. Результаты стратегии в отношении персонала могут быть выражены различными категориями (блок 5).
Реализация принятой стратегии обеспечивается за счет оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показано на рис. 1.2.
Кадровая политика
Рис.1.2 Укрупненная структура функций кадровой политики
В основе стратегического кадрового планирования лежит сведение баланса между потребностями производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Структура процесса стратегического прогнозирования, планирования и маркетинга персонала представлена на рис. 1.3. Состав и характеристика внешних факторов, определяющих направления маркетинга персонала, приведены в таблице 1.
Основными направлениями в персоналмаркетинге являются:
разработка требований к персоналу;
определение потребностей в персонале;
расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребностей в персонале. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала; способностей, мотиваций и трудовых свойств. Требования к персоналу определяются содержанием функциональных обязанностей, применяемой технологией производственного процесса, особенностями рабочего места и другими факторами. Их учет является обязательным при планировании сохранения и сокращения персонала, его развития, набора и отбора, а также использования. Требования к персоналу оказывают существенное влияние на обоснование количественного и качественного состава персонала.
Рис. 1.3 Структура стратегического управления персоналом
Расходы на персонал включают в себя : затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы предприятия на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.2. Мотивация персонала как функция управления персоналом
Мотивация людей характеризуется широким спектром их потребностей. Попытка классифицировать первичные и вторичные потребности индивидов, создать иерархию из них была предпринята Маслоу, МакКлелландом, Герцбергом и другими учеными при разработке содержательных теорий мотивации.
Исполнительность зависит от четырех факторов: способностей, четкого понимания работы, понимания качества и мотивации. Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и стремления удовлетворить их в случае успеха.
Различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние.
Наиболее приемлемой основой для построения мотивационной системы, на наш взгляд, будет теория системы мотивационного комплекса трудовой деятельности, разработанной А.А. Литвинюком.
Рассмотрим теорию А.А.Литвинюка. Согласно данной теории все мотивы, действующие на индивида во время трудовой деятельности, в целом можно свести к 5 основным группам:
1. мотивы приобретения (МА);
2. мотивы удовлетворения (МЕ);
3. мотивы безопасности (МS);
4. мотивы подчинения (MD);
5. мотивы энергосбережения (МР).
Рассмотрим значение данных групп мотивов более подробно.
Мотивы приобретения (МА) основаны на естественном желании индивидуума получать за выполненную работу определенное вознаграждение. Данное вознаграждение может быть в форме выплаты заработной платы, прочих материальных благ (например, системы социального пакета), а также моральных поощрений (похвальных грамот, благодарностей и т. д.). Данные мотивы наиболее понятны при использовании на практике, т. к. осуществляются в реальном исполнении. Таким образом, часто на предприятиях система мотивации сводится к мотивированию персонала лишь за счет данной группы, например, посредством изменения условий выплат и размера заработной платы.
Мотивы удовлетворения (МЕ) сказываются на выборе индивидуумом такого вида деятельности, который приносил бы ему положительные эмоции как в процессе труда, так и при достижении определенных результатов трудовой деятельности. Эта группа мотивов достаточно специфична, трудно поддается анализу, т. к. мотивы удовлетворения отражают внутренний мир человека, т. е. происходит учет психологических особенностей конкретного индивида.
Мотивы безопасности (МS) основываются на стремлении человека избежать наказания. Нежелательные санкции могут заключаться в лишении какихлибо материальных благ в административных взысканиях, дисциплинарной ответственности и т. д. в случае не достижения определенных результатов деятельности. В совокупности с мотивами приобретения данная группа дает модель «кнута и пряника». Стоит отметить, что, несмотря на схожесть с точностью до наоборот этих 2х групп мотивов, результаты их использования неравнозначны. Так, при акцентировании на мотивы приобретения возрастает деятельность, инициированная самими работниками, в то время как под влиянием мотивов безопасности деятельность стабилизируется на определенном уровне, работники стараются выполнять задания привычными средствами, опасаясь наказания за любые изменения.
Мотивы подчинения (МD) обусловлены общественным характером жизнедеятельности человека. Индивид стремится выполнять трудовую деятельность в соответствии с социальными нормами, ролевыми предписаниями, принятыми в данном коллективе. Данная группа мотивов имеет особое значение, поскольку деятельность любой личности подчинена влиянию трудового коллектива как минисоциса.
Мотивы энергосбережения (МР) включаются при выборе из вариантов с прочими равными условиями такого вида деятельности, который потребует минимальных затрат энергии. Это свойство «сохранения энергии» носит биологический характер и присуще любой биологической системе. Однако стоит отметить, что в результате социального развития человек часто вынужден идти на сознательно большие траты энергии при достижении результатов. Таким образом, данные мотивы действуют лишь при прочих равных условиях. При этом, чем большими совокупными «энергетическими запасами», к которым можно отнести уровень материального обеспечения, уровень социального развития человека, его место в общественной иерархии, обладает индивид, тем меньшее влияние на него оказывает данная группа мотивов.
Особенности структуры связей схематично можно изобразить так:
Рис. 1.4. Упрощенная схема мотивационного комплекса
Рассмотренные группы мотивов по теории мотивационного комплекса не обособленны друг от друга, а находятся в равноправной взаимосвязи определенным образом.
При этом стоит отметить, что мотивы действуют друг на друга согласно представленной выше схеме с помощью 3х видов связей:
1. активационные связи (Асвязи) – на рисунке отображены с помощью «полных» стрелок. Направления данных стрелок указывают увеличение (уменьшения) силы действия последующих мотивов в зависимости от увеличения (уменьшения) влияния предыдущих мотивов;
2. угнетающие связи (Усвязи) – на рисунке представлены в виде пунктирных стрелок. Усвязи означают обратное действие по направлению стрелки, т. е. при увеличении силы одних мотивов происходит ослабление мотивов, находящихся с ними в Усвязи;
3. противоугнетающие связи (Псвязи) – на рисунке не представлены. Данные связи возникают при наличии сбоя в мотивационном комплексе, т.е. при действии определенной группы мотивов с большей силой, нежели влияния всех прочих групп, в результате чего человек реализует свою деятельность лишь по отношению к воздействию данной группы. Псвязи компенсируют влияние угнетающих мотивов на угнетаемые, таким образом, имеют противоположную Усвязям направленность, их действие приводит к сохранению устойчивости мотивационного комплекса.
Используя теорию мотивационного комплекса, можно прогнозировать изменения в трудовой деятельности при воздействии с помощью так называемых положительных и отрицательных стимулов на определенную группу мотивов, усиливая или снижая их действие.
При применении мотивационного комплекса, по мнению автора данной теории, следует придерживаться следующих принципов стимулирования труда:
1. разовое применение какоголибо стимула дает разовый, кратковременный результативный эффект мотивационного комплекса: данный принцип означает, что для получения долгосрочного эффекта необходимо постоянное обновление системы стимулирования, т. к. единовременное воздействие дает результат лишь на кратковременный период, затем происходит адаптация к данному изменению и действие стимула снижается;
не может быть создана оптимальная система стимулирования трудовой… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.3 Развитие теорий мотивации
Методы управления мотивацией бывают материальные и нематериальные.
Материальная мотивация – это система финансового стимулирования сотрудников, разработанная с учетом стратегических целей организации.
Классики Ф. Герцберг и П. Друкер относят заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой. Другое противоположное мнение – оплата труда решает все.
Эффективная материальная мотивация – это золотая середина между двумя полярными мнениями.
Материальная мотивация это разнонаправленная категория. С позиции персонала – это его доход. С позиции компании – это расход. Такое понимание неизбежно делает материальную мотивацию точкой разногласий между персоналом и компанией. Персонал желает увеличивать свои доходы, а компания сокращать свои расходы.
Одновременно материальная мотивация – мощный инструмент работы с персоналом. Существует большое количество схем материальной мотивации персонала. Одна из них – прямая материальная мотивация.
Состав системы прямой материальной мотивации:
1) базовый оклад;
2) премиальные.
Базовый оклад– это постоянная часть оплаты труда сотрудника.
Премиальные– это переменная часть заработной платы сотрудника, зависящая от различных показателей, например, эффективность его работы.
По сути, система прямой материальной мотивации фактически представляет собой оплату труда персонала.
Эффективная система оплаты труда персонала является действенным инструментом управления персоналом, позволяя воздействовать на такие блоки, как набор, мотивация, контроль. Возможность воздействовать на эффективность использования человеческих ресурсов, снижать затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала требует пристального внимания к системе прямой мотивации персонала.
Ее низкая эффективность неизбежно ведет к росту неудовлетворенности персонала размером оплаты труда, резкому снижению лояльности, провоцирует снижение производительности и качества работы и трудовой дисциплины.
Система оплаты труда определяется спецификой компании и поэтому должна быть построена в зависимости от многих факторов, в том числе стратегии, тактики, целей и задач компании.
Построение эффективной системы оплаты труда предполагает достижение оптимального баланса между интересами работодателя и персонала.
С позиции конкретного сотрудника размер оплаты труда должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных им ресурсов на выполнение работы, то есть удовлетворение индивидуальных потребностей. Недостаточность оплаты труда для удовлетворения индивидуальных потребностей, поддержания жизнедеятельности ведет к формированию устойчивого негатива, то есть демотивации и неудовлетворенности. А это неизбежно приводит к снижению качественных и количественных показателей эффективности работы.
С позиции компании размер оплаты труда конкретного сотрудника должен четко соотноситься с результатами его труда, то есть тем, сколько компания получает дохода от его работы.
Центральная проблема повышения степени эффективности системы оплаты труда находится в поиске компромисса между интересами компании и персонала. Оплата труда персонала должна отражать результат труда каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы.
Основные формы оплаты труда: 1) повременная; 2) сдельная.
Другие существующие формы оплаты труда представляют собой производные от них.
Этапы повышения эффективности прямой системы материальной мотивации (оплаты труда):
1) оценка рабочих мест, включающая, например, анализ должностных обязанностей, условий труда;
2) анализ систем оплаты труда других успешных компаний, дабы избежать типичных ошибок и использовать системы оплаты только успешных компаний;
3) группировка сотрудников по различным показателям. Обычно выбирается не более двух. Например, функции, ответственность, квалификация, опыт работы;
4) формирование или изменение существующей тарифноквалификационной сетки, в соответствии с определенными на предыдущем этапе группами персонала;
5) формирование или доработка штатного расписания сообразно с разработанной тарифноквалификационной сеткой;
6) формирование или доработка положения об оплате труда персонала;
7) внедрение системы оплаты труда;
8) контроль системы оплаты труда.
Отличительная особенность системы оплаты труда состоит в том, что она обязательно должны быть четко прописана. Обычно в форме положения, с которым весь персонал должен быть ознакомлен.
По мере существования и прохождения организацией различных стадий развития, соответственно должна изменяться система оплаты труда. В этом случае она становится действенным инструментом достижения целей и задач компании. Важно, чтобы она органично соответствовала функционированию компании, была направлена на достижение стратегических и тактических целей.
Одновременно с системой прямой материальной мотивации система материальной мотивации включает и систему косвенной материальной мотивации.
Система косвенной материальной мотивации– компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д.
Элементы косвенного материального стимулирования: 1) обязательный; 2) добровольный.
Состав обязательного элемента косвенного материального стимулирования определяется в законодательстве:
1) оплата больничных;
2) оплата ежегодного отпуска;
3) обязательное медицинское страхование;
4) пенсионные отчисления.
Состав добровольного элемента социального пакета определяется компанией и может существенно варьироваться.
В состав добровольного элемента социального пакета могут включаться:
1) различные медицинские услуги;
2) дополнительные пенсионные выплаты. Компания на свое усмотрение выплачивает определенную сумму сотруднику, вышедшему на пенсию;
3) страхование жизни сотрудника;
4) оплата дополнительных выходных, сверх установленных трудовым законодательством;
5) оплата обучения;
6) для акционерных обществ – возможность приобретения акций сотрудниками на льготных основаниях;
7) оплата сотовой связи;
8) предоставление автотранспорта;
9) доставка до места работы и обратно автотранспортом компании;
10) оплата путевок;
11) оплата питания;
12) оплата детских садов, путевок в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;
13) предоставление бесплатных абонементов на посещение спортивных клубов;
14) выдача кредитов из собственных средств компании сотрудникам на льготных основаниях, например на покупку жилья, машины и т.д.
Состав социального пакета формируется в каждой компании индивидуально. Он может устанавливаться как для отдельного сотрудника, так и для всего персонала. Все это решается исходя из конкретных условий.
Как показывает практика, система косвенного материального стимулирования является действенным методом привлечения и удержания конкретных специалистов. К сожалению, большинство компаний ограниваются установленным законодательно определенным обязательным минимальным составом социального пакета. Тем самым не используется мощный потенциал косвенного материального стимулирования, который вполне может стать существенным конкурентным преимуществом.
Нематериальная мотивация – мотивация персонала без прямых финансовых выплат персоналу.
Как показывают последние исследования мотивации персонала, в том числе мониторинг персонала ведущих компаний, материальная мотивация не всегда является решающим фактором повышения мотивации персонала. Часто нематериальная мотивация становится более действенным инструментом управления персоналом.
Традиционные нематериальные стимулы:
1) карьерный рост;
2) гибкость рабочего графика;
3) отпуск;
4) ротация;
5) упоминание имени сотрудника вместе с его достижениями;
6) предоставление места для парковки;
7) объявление благодарности;
8) конкурсы;
9) освещение профессиональной деятельности сотрудника;
10) буклеты, с лучшими сотрудниками компании;
11) корпоративные мероприятия;
12) подарки.
Арсенал нематериальных стимулов достаточно широк. Система нематериальной мотивации должна быть строго индивидуальна для каждой конкретной компании. Она не заменяет материальную мотивацию, а должна органично быть с ней взаимосвязана.
Как показывает практика, потенциал нематериальной мотивации в основной массе отечественных организаций используется не в полной мере.
Основная особенность нематериальной мотивации состоит в том, что она будет работать только после того, как сложилась адекватная система материальной мотивации. Только когда сотрудник получает нормальную заработную плату, вполне его удовлетворяющую, и может влиять на переменную ее часть, только тогда будут работать нематериальные стимулы. В противном случае нематериальная мотивация не просто не принесет желаемого результата, но и будет вызывать озлобление персонала.
При разработке системы нематериальной мотивации следует учитывать три базовых потребности в уверенности персонала:
1) в том, что эффективная работа сотрудника приведет к запланированной профессиональной цели;
2) в том, что профессиональные успехи сотрудника будут объективно оценены и вознаграждены;
3) в получении ожидаемого поощрения.
Эффективная система нематериальной мотивации позволяет изменить акценты во взаимодействии организации и персонала. Это не просто процесс покупки, а многогранные отношения, на базе которых строится высокоэффективная работа сотрудника, формируется уровень его удовлетворенности и самое главное лояльности.
Основные задачи системы нематериальной мотивации:
1) согласование целей сотрудника и организации в единое целое;
2) снижение текучки персонала;
3) уменьшение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала;
4) формирование коллектива;
5) формирование организационной культуры;
6) повышение эффективности и результативности работы персонала.
Эффективная система … Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «...»
2.1. Краткая характеристика ООО «...»
Компания была основана в 1992 году в г. Москва.
Основная сфера деятельности компании – оптовая и розничная продажа книг и канцелярских товаров. В компании есть свое производство.
Уставный капитал 600000 рублей.
История развития сети началась в 1992 году с открытия маленького книжного ларька. Магазин под маркой «...» был открыт в 2000 году. «...» всегда старается представить книгу читателям, чтобы это было удобно. Магазин расположен в местах пересечения покупательских потоков: в центре спальных районов г.Зеленоград.
Поэтому магазины «...» пользуется большим успехом у покупателей. В нем удобно приобрести любую нужную книгу, получить информацию о новинках, сделать заказ на новые поступления.
"Качество поставляемых товаров и оказываемых услуг прежде всего" — высшая цель деятельности нашей компании и база для экономической стабильности и развития компании.
Основными видами деятельности является:
• Оптовая и розничная торговля книгами, тетрадями, полиграфическими изделями, календарями, открытками, канцелярскими принадлежностями и т.п.
• Торговозакупочная и посредническая деятельность;
• Иные виды деятельности, не запрещенные российским законодательством.
В ООО установлено звуковая реклама, которая управляется рабочей станцией в автоматическом режиме, для того чтоб покупатель знал, какой новый товар появился в ассортименте, когда и какое тестирование будет проводиться и т.д.
Когда компания только открылась, уровень средней покупки составлял 162 рубля при ежедневной численности покупателей 900 человек, затем число поднялось до 196 рублей с количеством покупателей около 1320.
На данный момент объем продаж в месяц приблизительно составляет 7750000 рублей. Эта сумма может плавать в зависимости от сезона года.
Организационная структура и подчиненность
Одна из важнейших задач предприятия – выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия .
Структура ООО «...» изображена на Рис.2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «...»
Организационная структура … Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу. |
