Аннотация: |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Основой любой современной корпорации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении корпорации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.
Работа любой корпорации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования корпорации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору и найму персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Комплектование штатов и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой корпорацией, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:
люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;
человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;
когда имеется избыток персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;
у человеческого ресурса… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
ГЛАВА 1. ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ НА ПРОЦЕСС КОМПЛЕКТОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ ГРУПП
1.1. Рабочие группы как инструмент организационных преобразований
Организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ менеджеров .
Российские предприниматели, осознав снижение эффективности оперативных решений по переконфигурированию элементов бизнессистемы, что было очень популярно и достаточно эффективно в течение последних 10 лет, в массовом порядке начинают осваивать инструменты менеджмента 7080х годов — стратегический менеджмент. Понятия «миссия», «видение», «стратегия», «политики» и т. д. начинают входить в обиход российских компаний. В то же время, многие предприниматели, разработав в том или ином виде стратегические документы, сталкиваются с сопротивлением персонала, испытывают сложность при внедрении разработанных стратегий. Стратегические решения всегда болезненны, перестройка деятельности всегда наталкивается на сопротивление персонала. Причины этого очевидны — человек по своей природе сопротивляется изменениям. Любое, пусть плохое, но привычное и стабильное, настоящее психологически воспринимается лучше, чем пусть светлое, но неопределенное будущее. Сегодняшняя стабильность в сознании наемного работника лучше неопределенности перехода.
Реакция предпринимателей (а в России сильны традиции «антрепренерства» — индивидуального предпринимательства и волевого принятия решений) зачастую бывает неадекватной. Принимаются силовые, волевые решения, увольняются «недовольные», нанимаются «суперпрофессионалы» (которые также скоро будут уволены, поскольку не смогут преодолеть тихий саботаж работников), раздаются громы и молнии из начальственных кабинетов. Еще хуже — если руководитель опускает руки и перестает бороться с сопротивляющейся системой. Типичным симптомом «опущенных рук» является фраза: «Не с кем работать, людей нет!».
Решение проблемы внедрения новых стратегических установок и адаптации коллектива к работе в новых условиях достаточно простое — делегировать ответственность и полномочия по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Руками персонала доработать и внедрить в жизнь новые требования собственника к бизнессистеме. Такое решение позволяет:
освободить собственника и топменеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;
согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;
максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнессистемы;
преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;
получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где большинство инициатив «находит свою могилу»;
вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями;
действительно внедрить то, что новые стратегии предполагают к исполнению.
Каким же образом организовать деятельность персонала по детализации и внедрению стратегических изменений? Для этого необходимо решить две задачи:
определить направления организационных изменений, то есть точно понять, чем система будет заниматься, а чем не будет, на какие ключевые компетенции (знания, умения и опыт) компания будет опираться;
сформировать рабочие группы внедрения, в рамках которых руками персонала, с использованием интеллектуального потенциала и компетенций работников, будет происходить детализация и формализация изменений; на рабочих группах легко и органично решаются вопросы согласования межфункционального взаимодействия, организационной структуры, формирования регламентов деятельности и т. д.
Определение направления организационных изменений.
Очевидно, что принятие формализованной стратегии подразумевает изменение организационной структуры, изменение состава компетенций, переконфигурации других элементов бизнессистемы. Одни из главных вопросов, встающих при таком изменении конфигурации и состава элементов бизнессистемы, — что сохранять и от чего избавляться, на что опираться при внедрении новой стратегии. В качестве наиболее оптимального, то есть простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнессистемы рекомендуется «матрица аутсорсинга» (рис.1.1). Аутсорсинг (outsourcing, англ.) — управленческий термин, подразумевающий вывод, передачу на подряд, закупку на стороне части работ, невыгодных для производства в рамках бизнессистемы. Матрица аутсорсинга позволяет провести анализ и определить те аспекты деятельности, которые бизнессистеме выгоднее приобретать на стороне.
Рис.1.1. Матрица аутсорсинга
Матрица аутсорсинга представляет собой достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам).
Фактор, описывающий качественные характеристики предприятия (по оси абсцисс). В данном разрезе могут использоваться для анализа такие объекты, как отдельные функции деятельности, внутренние продукты и т. д., но оптимальным параметром является оценка компетенций по отдельным направлениям деятельности. Оценка должна производиться путем экспертной оценки по качественному определению соответствия компетенций по сравнению с внешним рынком. Поля должны применяться такие, как «слабее», «так же» и «сильнее» — по отношению к конкурентам или предложениям услуг на внешнем рынке (например, от кадровых, рекламных, эккаунтинговых, инжиниринговых и т. д. агентств).
Стратегической важности. Иначе говоря, насколько оцениваемый параметр, то есть компетенции в некоей области деятельности, важен с точки зрения наших стратегий. Соответственно, по оси должны быть отложены зоны «низкая», «средняя» и «высокая» .
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных, так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы, каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения. В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций — так, как это указано на рис. 1.1.
Те компетенции, которые имеют «высокую» стратегическую важность, следует сохранять и опираться на них. При организации рабочих групп специалистыносители этих компетенций должны составить костяк персонала, на который опирается руководитель. Именно они наиболее важны для бизнеса. Все остальные компетенции имеют обеспечивающие и поддерживающие функции. Несмотря на то, что при всей своей наглядности и простоте матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток — она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, — применение такого инструмента позволяет выделить приоритеты развития, определить базу будущих преобразований.
Формирование рабочих групп детализации и внедрения.
Определившись с компетенциями, на которые следует делать акцент, нужно приступать к формированию рабочих групп (РГ) детализации и внедрения.
Рис.1.2. Схема организации рабочих групп
Общая схема организации рабочих групп приведена на рис. 1.2. Из рисунка видно, что рабочих групп должно быть N+1, где N — количество зон (сфер деятельности) реформирования, то есть тех участков деятельности, которые затрагиваются новыми стратегиями. Иначе говоря, участки деятельности, получившие статус «высокой» стратегической важности согласно новым стратегиям, должны быть усовершенствованы, детально описаны и формализованы профильными рабочими группами.
Организация деятельности рабочих групп должна предусматривать, как минимум, следующие роли.
ЗАКАЗЧИК — как правило, руководитель предприятия или собственник, который, совместно с КОНСУЛЬТАНТОМ, ставит задачи перед рабочей группой.
РУКОВОДИТЕЛЬ РГ — как правило, работник в статусе заместителя ЗАКАЗЧИКА, несущий ответственность за организацию и деятельность профильной рабочей группы, распределяет работы в рамках РГ и контролирует их исполнение.
УЧАСТНИК РГ — специалист, работник компании, выполняющий работы в рамках деятельности РГ и обладающий совещательным голосом.
КОНСУЛЬТАНТ — специалист, возможно сторонний, постановщик задачи для РГ. Основной задачей КОНСУЛЬТАНТА является методическая поддержка деятельности РГ, обучение УЧАСТНИКОВ, объяснение целей, задач и методов работы РГ. Может выступать в качестве ЭКСПЕРТА.
ЭКСПЕРТ — профильный специалист, в задачу которого входит прояснение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принятых РГ решений. ЭКСПЕРТ может быть назначен как их состава специалистов предприятия, так и приглашен со стороны.
Вторым важным аспектом организации деятельности рабочих групп является создание ШЕФГРУППЫ, в число участников которой входят РУКОВОДИТЕЛИ РГ. К задачам ШЕФГРУППЫ относятся:
согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности; иначе говоря, решения всех РГ должны проходить обсуждение и согласование на шефгруппе для избежания междисциплинарных и межфункциональных разногласий;
определение кадрового состава рабочих групп; очевидно, что деятельность рабочей группы может потребовать либо специальных знаний, либо более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач на шефгруппе должны приниматься решения о привлечении к деятельности РГ непрофильных сотрудников в качестве УЧАСТНИКА или ЭКСПЕРТА;
внедрение разработанных в рамках РГ предложений; на шефгруппе корректируются и согласуются действия компании по исполнению наработок РГ.
Последовательность действий руководства при формировании рабочих групп, показана на рис. 1.3. Могут быть выделены 4 основные стадии действий руководства компании, применяющей технологию рабочих групп.
Формирование малой группы единомышленников . Исходя из определенных направлений развития, точного определения «что будем делать, и чего делать не будем», принятых стратегических решений, следует выбрать небольшой коллектив (малую группу) специалистов, из которых надо сформировать группу единомышленников. Практически это означает, что руководитель (владелец) компании должен поделиться с такой «малой группой» всеми своими замыслами и планами в отношении бизнессистемы. Открытость здесь является главным фактором успеха, и именно поэтому формированию малой группы следует уделять особое внимание. Как правило, наиболее успешные изменения происходят тогда, когда в малую группу приглашаются не наиболее лояльные, а наиболее умные и активные сотрудники. Лояльные будут «смотреть в рот» хозяину и безропотно выполнять его распоряжения. Здесь же нужно сформировать группу внутренних ЭКСПЕРТОВ, которые, обладая всей полнотой знаний, будут доносить до рабочих групп лишь ту информацию, которая им действительно необходима. Помимо этого, в рамках малой группы происходит формирование кадрового состава рабочих групп, определяются направления деятельности и роль КОНСУЛЬТАНТОВ, решение о привлечении которых также лежит на малой группе.
Рис.1.3. Последовательность (этапы) деятельности при формировании рабочих групп
На втором этапе, когда определен состав рабочих групп, то есть УЧАСТНИКИ, РУКОВОДИТЕЛИ, ЭКСПЕРТЫ и КОНСУЛЬТАНТЫ, начинается активная фаза детализации и внедрения. Вопервых, ЗАКАЗЧИК, КОНСУЛЬТАНТЫ и ЭКСПЕРТЫ доводят до членов рабочей группы перспективные направления деятельности бизнессистемы, определяют, какие организационные и управленческие разрывы необходимо преодолеть, дают теоретические и методические материалы, облегчающие деятельность РГ. Именно на этом этапе формируется групповая работа, определяются «границы ответственности», проводятся тренинги и семинары, определяются первые задания для УЧАСТНИКОВ, возлагается первая ответственность на РУКОВОДИТЕЛЕЙ по организации деятельности рабочей группы.
Третий этап является самым важным и продолжительным. На нем происходит собственно деятельность рабочих групп, вырабатываются решения и документация. Мы рассмотрим основные моменты этой деятельности позже, а пока необходимо подчеркнуть, что на этом этапе происходит реальное делегирование полномочий и ответственности как РУКОВОДИТЕЛЯМ, так и УЧАСТНИКАМ рабочих групп. ЗАКАЗЧИК ни под каким видом не должен вмешиваться, «контролировать и направлять» деятельность рабочих групп. Вся ответственность за организацию деятельности и результаты ложится на РУКОВОДИТЕЛЯ РГ, а методическая ответственность, то есть ответственность за соблюдение стратегических целей и применение методических инструментов, ложится на КОНСУЛЬТАНТА.
Четвертый этап — этап внедрения. Основная ошибка на этом этапе состоит в поспешности действий. Приступать к внедрению можно только тогда, когда все рабочие группы выполнили свои задания, результаты их деятельности согласованы, прошли экспертизу на ШЕФГРУППЕ, а еще лучше — и проиграны на деловой игре, которую организуют КОНСУЛЬТАНТЫ. Только тогда, когда все решения взаимоувязаны и не противоречат друг другу, начинается этап внедрения, ответственность за которое несет ШЕФГРУППА под непосредственным руководством ЗАКАЗЧИКА. Формируются приказы по компании, в рамках которых реализуются управленческие решения и планы, выработанные на рабочих группах. Практически, поскольку организационные изменения выработаны (и согласованы) руками специалистов–УЧАСТНИКОВ рабочих групп, внедрение не представляет особой сложности. Персонал готов к изменениям, понимает их цель и последовательность.
Может быть выделен пятый этап (рис. 1.3) — мониторинг эффективности внедренных изменений, который может являться основой для продолжения процесса улучшения и развития деятельности предприятия и послужить источником задач для формирования следующих рабочих групп.
Задачи, решаемые на рабочих группах.
В деятельности рабочей группы целесообразно выделять 3 основных этапа:
этап определения границ зон рассмотрения и взаимодействия с окружающей средой;
этап описания процедур деятельности;
этап подготовки регламентирующих материалов.
На первом этапе (рис. 1.4) предмет деятельности, областей, рассматриваемых на рабочих группах, не анализируется и не описывается. Область деятельности представляется в виде «черного ящика», для которого описываются границы деятельности и происходит описание «входов» и «выходов» .
Суть такого подхода состоит в «отстройке» рабочей группы от привычных схем и методов деятельности, от привычных структур и наборов компетенций. Фактически, модель «черного ящика» оптимальна к применению при моделировании любых видов деятельности, за исключением, возможно, описания элементарных процедур и действий, которые могут быть описаны общепринятыми и одинаково толкуемыми терминами. Описание «входов» и «выходов» позволяет структурировать понятие «результат». Часть «входов» является результатом деятельности других подразделений, все «выходы» суть результат деятельности рассматриваемой области. Происходит оптимизация по интерфейсу деятельности.
Рис.1.4. Границы деятельности и взаимоотношения с окружающей средой
Обязательными на данном этапе являются рассмотрение и согласование «входов» и «выходов» на ШЕФГРУППЕ. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что работники подразделений реальных предприятий поразному воспринимают результаты своей и чужой деятельности. При таких согласованиях на ШЕФГРУППЕ происходит согласование и формализация интерфейсов зон ответственности рабочих групп, УЧАСТНИКИ начинают понимать, что именно от них требует бизнессистема и что является результатом их деятельности. Вторым, но очень важным результатом такой деятельности становится исключение ненужных бизнессистеме работ: если есть «выход», который никому не нужен в качестве «входа», то его следует ликвидировать. По достижении «консенсуса», то есть при согласованном описании «входов» и «выходов», следует приступать ко второму этапу — описанию процедур деятельности. Описание процедур деятельности происходит в рамках идеологии «превращения „входов“ в „выходы“» таким образом, чтобы в рамках рассматриваемой области деятельности «входы» и «выходы» были связаны между собой некими процедурами (рис. 1.5).
Рис.1.5. Описание процедур деятельности
При описании процедур деятельности как неких последовательностей работ, начинающихся с получения заранее описанных «входов» и заканчивающихся, опять же, заранее описанными «выходами», можно, в случае проектирования больших бизнессистем, также применять методологию «черного ящика».
На данном этапе роль КОНСУЛЬТАНТОВ снижается, но существенно возрастает роль ЭКСПЕРТОВ и РУКОВОДИТЕЛЕЙ. В рамках деятельности рабочих групп согласование состава и результатов процедур происходит в рамках коллективной работы рабочей группы. В случае применения технологий «черного ящика», описание процедур следует продолжать и детализировать до определения состава работ и их локальных результатов деятельности в рамках процедуры. Это создаст информационную базу для третьего этапа.
На третьем этапе — подготовка регламентирующих материалов — происходит анализ и агрегирование результатов работ, составляющих процедуры в соответствии с задачами, поставленными ЗАКАЗЧИКОМ.
В качестве результатов агрегирования и анализа могут быть названы типовые документы, регламентирующие организационное построение бизнессистемы:
описание процесса и процедур;
организационная структура;
организационноштатное расписание;
положения о подразделениях;
должностные инструкции;
политики (функциональные стратегии) по направлениям;
должностные требования;
бюджеты (при агрегировании по статьям учета);
плановые задания;
требования к отдельным подсистемам и процессам — в виде, например, технических заданий на разработку
и т. д.
Роль КОНСУЛЬТАНТОВ на этом этапе растет многократно. КОНСУЛЬТАНТЫ должны не только проводить экспертную оценку принятых рабочей группой решений, но и сопровождать ее деятельность унифицированными стандартными методическими материалами организационного проектирования и шаблонами документов. Окончательная экспертиза и сдача результатов деятельности рабочих групп также ложится на КОНСУЛЬТАНТОВ.
В заключение хочется отметить, что организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топменеджеров .
При этом такой недостаток, как длительность разработки и внедрения организационных изменений методом рабочих групп, на самом деле, кажущийся. Предположим, стратегическая концепция охватывает временной горизонт в 5 лет. Моментальное решение по организационным изменениям (приказ, проект организационноштатного расписания, возложение ответственности и заданий на работников) займет не менее 1 недели. Исполнители через месяц подготовят проекты решений по организационным изменениям… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.2. Комплектование производственных рабочих групп
Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.
Создание рабочих групп оправдано в двух случаях:
когда имеет место проблема, решение которой находится вне пределов компетенции отдельных работников или руководителей;
когда требуется найти способ кардинального улучшения деятельности, которая служит тормозящим фактором на пути развития компании.
И в том и в другом случае группа должна четко представлять себе задачу, которую ей предстоит решить. Если рабочая группа создается для решения более абстрактной проблемы, например, повышения производительности труда или снижения себестоимости продукции, то ее деятельность, скорее всего, будет не слишком результативна. Причина этого кроется в слабой способности людей к объединению своих усилий для достижения абстрактных целей. При этом все понимают необходимость перемен, но ни лишь немногие осознают свою роль в деле достижения результата .
Вместе с тем, ставить перед группой слишком конкретную цель, например, снизить простои оборудования на 30%, тоже будет не верно. Тем самым можно существенно снизить мотивацию участников группы к поиску наилучшего решения. У них складывается ощущение, что ктото уже заранее знает возможности улучшения. В такой ситуации возникает невольное желание подогнать решение под результат.
Не следует забывать, что основное предназначение группы заключается в поиске причинноследственных механизмов, которые приводят к появлению проблемы. Разработка мероприятий по устранению выявленных причин – это лишь второй этап работы группы, который вообще может быть делегирован в конкретные производственные процессы или подразделения. Таким образом, группе достаточно понимания того, что проблема существует и может быть четко описана. Например, потери изза выпуска несоответствующей продукции составляют более 1 миллиона рублей в месяц. В этом случае, перед группой может быть поставлена следующая задача: найти причины, приводящие к появлению брака и предложить меры по их устранению.
Определение состава рабочих групп.
Подготовка организации рабочей группы, должна начаться с определения состава ее участников. Кто должен войти в состав группы? Для ответа на этот вопрос потребуется предварительный анализ проблемы, которую будет решать рабочая группа.
Вопервых, следует определить круг сотрудников, для которых решение данной проблемы наиболее актуально. Наилучшим вариантом будет привлечение работников, которые в процессе решения получат реальную, измеримую выгоду: облегчение условий труда, повышение безопасности или производительности, увеличение заработной платы и т. п. Наличие подобных стимулов существенно повышает результативность решения проблемы. Если прямые мотивационные факторы не представляется возможным найти, необходимо рассмотреть возможность создания искусственной мотивации для членов группы. Например, установить премию за решение поставленных задач, а размер премиальных выплат поставить в зависимость от получаемой экономической выгоды. Сразу хочу оговориться, что факторы искусственной мотивации лучше использовать как дополнение к естественным стимулам, которые служат более сильным побуждением к решению проблемы.
Вовторых, необходимо определить необходимый уровень компетентности членов группы. Это значит, что последние должны четко представлять себе суть проблемы и те негативные последствия, которые с ней связаны. Члены группы должны быть потенциально способны преодолеть трудности, связанные с решением проблемы, то есть обладать необходимыми знаниями и методологической базой. Следует понимать, что уровень компетентности зависит от роли, выполняемой конкретным членом группы. В группу могут входить как руководители различного уровня, так и простые работники. Естественно, компетентность тех и других может существенно различаться. Важно лишь, чтобы ее хватало для выполнения тех задач, которые будут возложены на работника в рамках рабочей группы. Однако обладать базовыми знаниями, относящимися к известным методам устранения проблемы, должны все члены группы. С этой целью крайне желательно провести общее обучение соответствующим методам всех членов группы.
Втретьих, полномочий членов группы должно хватать для принятия необходимых организационных решений. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы включить в состав группы генерального директора, если по результатам деятельности группы необходимо издать приказ. Но, следует понимать, что обычно функционирование группы сопряжено с изменениями регламента действий персонала, выполнением дополнительных работ по контролю, сбору статистической информации и т. п. В связи с этим, члены группы должны быть способны оперативно влиять на исполнительный персонал.
Регламентирование деятельности рабочей группы.
В процессе создания рабочей группы нужно всегда помнить, что для членов группы деятельность в ее рамках является дополнительной нагрузкой, требующей дополнительных затрат времени и сил. А как трудно противостоять соблазну самоустраниться от участия в группе, сославшись на сильную занятость! Чтобы избежать деструктивного варианта развития событий необходимо коллегиально принять такой порядок деятельности группы, который бы устраивал всех ее членов.
При создании регламентирующего документа следует обратить внимание на ряд важных организационных моментов .
1. Место и время проведения совещаний рабочей группы. Идеальным для совещаний будет выбор нейтральной территории, например, зала совещаний, переговорной комнаты, учебного класса и т. п. В этом случае проще преодолеть психологический барьер, который существует между начальниками и подчиненными в повседневной рабочей обстановке. А вот использование для совещаний кабинета какого либо начальника наоборот, будет приводить к более стесненной атмосфере. Место для совещаний желательно оборудовать минимальным набором принадлежностей для визуального обмена информацией и ее регистрации. Желательно иметь набор маркеров и перекидной клипборд. В этом случае не возникнет проблем с донесением сути обсуждения до всех членов группы, а по рисункам можно будет восстановить ход обсуждения позднее. Совещания рабочей группы должны проводиться периодически. Промежуток времени между совещаниями должен быть обоснованно задан таким образом, чтобы с одной стороны ход обсуждения не стерся из памяти членов группы, а с другой стороны за время между совещаниями можно было сделать определенные подвижки в реализации решений, принятых на совещании. Конечно, идеальным вариантом является ведение протокола совещаний группы, но, как показывает практика, затраченные на это усилия не окупаются получаемой пользой. Как правило, протоколы, сделанные по всей форме ни кому не нужны, а рабочих материалов вполне достаточно для того, чтобы отслеживать ход обсуждения. Поэтому, лучше всего будет установить место хранения рабочих материалов и возвращаться к ним по мере необходимости. Что касается периодичности совещаний, то наиболее целесообразно собирать их один раз в неделю. Наилучшие дни для этого – вторник, среда. В этом случае, тяжелое начало недели оказывается позади, но еще остается достаточно времени, для реализации решений рабочей группы по «горячим следам». Не лишним также будет назначить сотрудника, ответственного за решение организационных вопросов: оповещение участников группы, перенос, в случае необходимости, совещаний, оформление документации, и т. п.
2. Формат деятельности рабочей группы. Следует отдавать себе отчет, что результативность рабочей группы определяется не только соблюдением регламента совещаний. Основная деятельность группы заключается в деятельности ее членов за рамками совещаний. Это деятельность по апробации новых подходов к организации труда, деятельность по сбору и обработке информации, деятельность по изучению методологических аспектов проблемы. Для того чтобы она не была пущена на самотек, ее также необходимо регламентировать. Регламент может предусматривать следующий порядок действий. По окончании очередного совещания каждый член группы получает свое задание, которое должно быть выполнено к следующему совещанию. На совещании, прежде всего, проводится анализ выполнения поставленных задач. Если та или иная задача требует более длительного периода реализации, то получивший ее член группы должен отчитаться о ходе ее выполнения. Далее, следует обмен мнениями по вопросам эффективности принятых мер и оценивается результативность достижения поставленной цели, в общем. Как следствие, формируется новый блок задач для членов группы. Для последующего анализа эффективности рабочей группы удобно вести таблицу, отражающую задачи, поставленные перед каждым участником группы и степень их выполнения.
3. Контроль со стороны высшего руководства. Результаты деятельности рабочей группы должны регулярно докладываться руководству предприятия (если руководитель не является членом группы). Это не обязательно делать так же часто как проводятся совещания. Вполне достаточно делать краткий отчет один раз в месяц, к которому можно приложить таблицу решенных задач. Руководителю предприятия очень важно иметь представление о текущих результатах деятельности группы и вкладе каждого члена в этот результат. Если имеется диспропорциональность участия членов группы в ее работе, то, безусловно, должны быть приняты меры по ее устранению. Также, если работа группы не эффективна изза проблем организационного характера, следует принять меры по устранению таких проблем.
В целом можно порекомендовать создание единого регламента деятельности рабочих групп. Будучи единожды созданным, такой регламент может быть использован как шаблон для организации рабочей группы в любом направлении.
Пример организации рабочей группы.
В качестве примера рассмотрим подход к организации рабочей группы по сокращению времени переходов между различными видами продукции. В качестве объекта управления рассмотрим предприятие, производящее несколько различных видов продукции на одной производственной линии. Производственная линия состоит из 3х участков. При переходе с одного вида продукции на другой, переналадка оборудования происходит на каждом участке.
Цель работы группы – сократить время, затрачиваемое на переходы между различными видами продукции.
В состав рабочей группы включены следующие участники.
Старший менеджер отдела сбыта. Его участие обусловлено тем, что переналадки связаны с необходимостью удовлетворения потребительского спроса на различные виды продукции. Заявки на производство этих видов продукции формируется отделом сбыта. Наиболее компетентным, в деталях формирования заявок, представляется старший менеджер отдела.
Инженер (экономист) по планированию производства. Является ключевой фигурой, формирующей производственные задания, а также график производства на основе заявок на производство.
Мастера производственных участков (3 человека). Отвечают за стабильную работу соответствующих производственных участков, в том числе за работу по переналадкам оборудования.
Первичными мотивационными факторами для указанных работников являются: увеличение объема выполненных заказов, систематизация деятельности по планированию, повышение производительности труда, уменьшение себестоимости продукции. В качестве дополнительной мотивации членам группы была установлена фиксированная часть премии за уменьшение среднего времени переналадок на каждые 15%.
На 1м совещании группы рассматривались следующие вопросы.
Сформулирована цель работы группы – сокращение удельного времени переходов между различными видами продукции на 50%.
Определен принцип расчета целевого показателя как отношение суммарного времени, затрачиваемого на переходы к времени работы производственного цеха.
Определен регламент работы группы. Совещания 1 раз в неделю, каждую среду в 15 часов в зале совещаний. Назначен ответственный за организационные вопросы.
Определены основные направления деятельности по сокращению удельного времени переходов: формирование блоков заявок на производство продукции одного вида, оптимальный выбор последовательности производства сформированных блоков заявок, ускорение переналадки оборудования.
Определены задачи для членов группы. Старшему менеджеру отдела сбыта провести анализ заказов, поступивших от клиентов за предыдущий месяц. Оценить возможность объединения заявок в блоки по видам продукции. Оценить потенциальный выигрыш в количестве переходов за прошлый месяц. Мастерам производственных участков организовать хронометрирование длительности переходов между различными видами продукции на своих участках. Инженеру по планированию производства разработать удобную форму регистрации данных хронометража длительности переходов и обеспечить сбор и обработку заполненных форм, а также расчет текущего значения целевого показателя. Предварительные результаты обработки подготовить к следующему совещанию .
На 2м совещание группы обсуждались следующие вопросы.
По оценке старшего менеджера, возможно потенциальное сокращение удельного времени переходов при блочном размещении заказов на производство в 2 раза за счет уменьшения количества переходов, однако сроки выполнения заказов не позволяют произвольным образом объединять продукцию в блоки. С учетом объединения в блоки только заказов, близких по срокам исполнения возможный выигрыш составляет 10%. Однако, для получения выигрыша необходимо, чтобы клиенты размещали свои заказы на 23 дня раньше.
Мастера производственных участков начали проводить хронометрирование технологических переходов. Собранных сведений пока недостаточно для анализа статистических данных о длительности переходов между конкретными видами продукции, однако инженер по планированию выяснил, что переходы между некоторыми видами продукции занимают больше времени, чем между другими. Также были получены предварительные сведения о текущей удельной длительности переходов. В процессе хронометрирования выяснилось, что время перехода на участке №3 в 5 раз меньше чем на участках №1 и №2, А переход на участке №2 становится возможным только после окончания перехода на участке №1.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру выяснить потенциальную готовность клиентов сообщать о заказах на 23 дня раньше. Мастерам производственных участков определить потенциальную возможность раздельной переналадки оборудования на участках №1 и №2, а также продолжать сбор статистических сведений. Инженеру по планированию предложить метод определения оптимальной последовательности размещения заказов на производство с учетом минимальной суммарной длительности переналадок.
На 3м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
Старший менеджер выяснил, что до 30% постоянных клиентов готовы сообщать о своих заказах заранее. Еще 20% клиентов готовы предоставить свои долгосрочные планы размещения заказов. Потенциальный выигрыш в удельной длительности времени переналадки при этом составляет около 8,5%. Мастера производственных участков выяснили, что раздельная переналадка оборудования участков №1 и №2 не возможна изза необходимости юстировки оборудования участка №2 на основании переналаженных показателей участка №1. Однако имеется возможность предварительной грубой настройки оборудования участка №2 на основе сбора статистических сведений о параметрах участка №1. Потенциальный выигрыш при этом может составить до 25%. Инженер по планированию предложил табличную форму представления статистических сведений о переходах, использование которой во время размещения заявок на производство позволит определить оптимальную последовательность производства продукции, однако для ее заполнения потребуется сбор дополнительной статистической информации.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру отдела сбыта разработать алгоритм формирования блоков заявок, поступающих от различных менеджеров с целью их централизованной передачи на производство. Мастерам производственных участков продолжить сбор сведений о длительности переналадок и организовать сбор сведений о выставляемых установках оборудования участка №2 в зависимости от параметров оборудования участка №1. Инженеру по планированию подготовить таблицу переходов для использования при планировании заявок на производство. Произвести обработку статистических сведений установок оборудования участка №2.
На 4м совещании группы обсуждались следующие вопросы.
Алгоритм, предложенный старшим менеджером, требует совместной деятельности работников отдела сбыта и планового отдела. Возникает необходимость в регламентировании деятельности подобного рода. Мастера производственных участков подтвердили возможность использования статистических сведений для предварительной грубой настройки оборудования участка №2. Инженер по планированию подготовил справочники статистической информации для определения оптимальной последовательности переналадок и предварительной грубой настройки оборудования, участка №2.
В результате обсуждения были определены следующие задачи. Старшему менеджеру, совместно с инженером по планированию подготовить регламент совместной деятельности по определению оптимальной последовательности размещения заказов в производстве на основе полученных статистических сведений. Мастерам производственных участков подготовить регламент предварительной установки параметров участка №2 на основе статистических данных о параметрах линии №1.
Не буду продолжать описание деятельности группы далее. Тем более, что инновационная часть деятельности на этом заканчивается. Далее последует разработка–согласование–утверждение документов, обучение персонала, деятельность по внедрению регламентов, многочисленные улучшения и т. д. Словом, все то, что называется «текучкой». Этим примером хотелось лишь проиллюстрировать идею создания полноценной, эффективной рабочей группы, в который каждый чувствует свою ответственность за успех общего дела .
Хотелось бы еще раз повторить, что при правильной организации рабочие группы представляют собой мощный инструмент совершенствования производственных отношений. Особое значение рабочие группы имеют при внедрении инструментов бережливого производства. В этом случае организация рабочих групп – это первый шаг на пути всеобщего вовлечения персонала, своего рода механизм донесения идеи до широких масс работников предприятия. Взвешенный подход к процессу создания и координации деятельности групп является гарантом полноценного внедрения любых новшеств на вашем предприятии.
Те основные принципы, которые были нами рассмотрены, ни в коей мере не претендуют на полноту или абсолютную объективность, однако они вполне могут послужить отправной точкой для формирования собственного подхода к обозначенной тематике.
Выводы по 1 главе
Т.о. в 1 главе дипломной работы вскрыты отечественные теоретические взгляды на процесс комплектования производственных рабочих групп.
В заключение хочется отметить, что организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топменеджеров.
При этом такой недостаток, как длительность разработки и внедрения организационных изменений методом рабочих групп, на самом деле, кажущийся. Предположим, стратегическая концепция охватывает временной горизонт в 5 лет. Моментальное решение по организационным изменениям (приказ, проект организационноштатного расписания, возложение ответственности и заданий на работников) займет не менее 1 недели.
Исполнители через месяц… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА КОМПЛЕКТОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ ГРУПП ПО СКАНИРОВАНИЮ ДОКУМЕНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «КОРПОРАЦИЯ ЭЛАР»
2.1. Характеристика ЗАО «Корпорация ЭЛАР»
Корпорация ЭЛАР — крупнейшее в Европе специализированное предприятие по созданию, комплексному оснащению и наполнению электронных архивов, внедрению передовой техники, информационных технологий и решений.
Миссия Корпорации:
Способствовать информационному и технологическому прогрессу Общества и Государства.
Формула успеха:
Использование передовых достижений мировой науки и технологии в собственных уникальных разработках, всесторонний учет отечественной специфики и многолетней практики обработки документов, реализации комплексных проектов.
ЭЛАР обладает почти 20летним опытом выполнения объемных и сложных проектов национального масштаба. В ходе их реализации производственные подразделения Корпорации перевели в форматы электронных баз данных и архивов около ½ млрд. бумажных и микрографических документов.
Стратегические направления деятельности:
Создание и наполнение электронных архивов
Комплексное оснащение центров обработки документов
Создание корпоративных хранилищ данных
Консалтинг и проектирование информационных ресурсов
Поточное сканирование и индексация документов
Сервисное обслуживание специализированной техники и комплексов
Разработка и реализация комплексных проектов по решению задач хранения и использования больших объемов документальных данных
Научные исследования и разработки проводятся в следующих областях:
Аналитикосинтетическая переработка документальных источников информации. Разработка новых технологий ввода и архивации различной информации, разработка новых методик ретроспективной конверсии.
Разработка единых комплексов создания и хранения электронных копий документов. В том числе комплектование, учет и хранение фондов источников информации.
Описание, реставрация, консервация архивных документов.
Автоматизация историкокультурных объектов. Техническое оснащение культурнопросветительных учреждений.
Библиотековедение, библиографоведение и книговедение. Техническое оснащение библиотек.
Свою историю Компания ведёт с 1992 года.
Инвестиций не было практически никаких — поэтому для обретения уверенности в бизнесе предприятию надлежало активно работать на многих профилях только формирующегося рынка.
Со временем обозначились черты и нынешнего облика Компании. Он определился к 1995 году в связи с освоением ниши автоматизации библиотек, музеев и архивов. Тогдато и началась плотная работа над переводом документов в электронный вид. Проектов было немного, но незначительные по объёмам они могли бы стать знаком достижения большого результата для любой крупной фирмы.
Настоящей же проверкой собственных возможностей стал проект по оцифровке и оснащению системой электронного поиска систематического каталога Российской государственной библиотеки. Результаты работ показали, что направление своего развития Компания выбрала верно. И весь наработанный опыт был инвестирован в расширение спектра возможных услуг на рынке производства электронных ресурсов.
В 1996 году специалистами Компании была разработана технология ретроконверсии — конвейерного способа создания баз данных на основе отсканированных документов. На практике это означало, что участок ввода информации из 20 операторов был построен, как большая фабрика: у каждого была своя специализация, и каждый оператор вводил или проверял свое поле базы данных.
Однако Компания с предложением по наполнению баз данных несколько опередила современников: большинству попрежнему требовались тривиальные поставки компьютеров. Поэтому некоторое время прошло в ожидании возникновения у рынка потребностей в услугах подобного рода.
Зато характер бизнеса приобрело серьёзное увлечение высококачественным цветным сканированием. Из интересных проектов: восстановление декораций театра Гонзаго в Архангельском, где полотна 5х15 метров были отсканированы, отреставрированы в «цифре» и напечатаны заново, или работы по заказу библиотеки Конгресса США по проекту «Встречи на границах».
Реальный рост Компании начался в 2000 году, когда «созрели клиенты»: спрос на решение электронного архивирования и массовой обработки бумажных документов, наконец, стал реальностью. С того времени показатели растут планомерно примерно на 50% в год. Дальнейшее развитие получает дистрибуция специализированной техники, укрепляются связи с партнерами и реселлерами, растёт оборот поставок промышленных сканеров, роботизированных архивных накопителей.
В 2001 году создаётся корпорация ЭЛАР. Создание Корпорации было продиктовано растущей необходимостью комплексного решения масштабных задач, связанных с созданием и использованием электронных информационных ресурсов. Исходя из конъюнктуры рынка, открывается представительство Корпорации в СанктПетербурге.
Динамика роста ключевых показателей эффективности бизнеса такова, что к 2003 году Корпорация становится крупнейшим системным интегратором в области электронных архивов, самым большим предприятием в России по переводу документов в электронный вид. Также выходит на ведущие позиции в области создания и наполнения электронных архивов.
Объёмы работ, выполненных за 2005 год, сопоставимы с результатами всех предыдущих лет и составляют около 40 % от всего количества оцифрованных бумажных страниц.
Разумеется, такие темпы развития не могли не отразиться на организационной структуре всего предприятия. Корпорация проводит плановую реорганизацию: появляются отдельные отраслевые Департаменты, разрабатывающие решения с учётом потребностей и специфики конкретной отрасли.
На сегодня корпорация ЭЛАР является … Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
|
