Аннотация: |
Введение
Актуальность и практическая значимость темы исследования. Потребность качественных и инновационных изменений российской экономики являются объективной причиной популяризации и широкого применения бизнеспланирования в рамках задач повышения эффективности рыночного функционирования и стратегического развития российских. Чтобы четко представлять свои потребности и перспективы, предприятиям жизненно необходимо качественно использовать такой мощный инструмент управления как бизнесплан, визуализирующий критерии и показатели компаний в рамках их рыночной стратегии. Изучение и анализ бизнесплана как общепризнанного механизма управления, позволяет систематизировано подойти к вопросу анализа функционирования компаний РФ. Однако в отечественной управленческой практике весь функционал такого серьезного инструмента управления как бизнесплан зачастую используются не в полном объеме, либо же не используется вовсе. Объясняется это зачастую неприспособленностью используемых в зарубежной практике технологий к принятым и употребляемым в Российской Федерации методикам. Препятствиями к применению современных приемов бизнеспланирования нередко являются социальноэкономические условия деятельности российских организаций. Этими причинами объясняется необходимость работы по дальнейшей локализации и приспособлению методик бизнеспланирования к существующим экономическим, законодательным и общественным факторам формирования делового климата Российской Федерации.
Практическая значимость исследования системы корпоративного управления проектами обусловлена тем, что система управления проектами используется во всех крупных организациях при внедрении различных проектов в деятельность компании.
Бизнеспланирование представляет собой эффективный инструмент управления, широко применяемый в современной экономической практике, независимо от масштабов, сферы деятельности и формы собственности отдельных предприятий и организаций. Бизнесплан является рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для уже существующих фирм и представляет собой краткое, доступное и понятное описание бизнеса, являясь, в то же время, важнейшим механизмом при рассмотрении большого спектра потенциально возможных ситуаций. Бизнеспланирование позволяет определить перспективные проектные решения, определить и рассчитать средства для их достижения. В связи с этим возрастает роль процесса бизнеспланирования в проектном менеджменте, поскольку разработка бизнесплана является одним из наиболее важных и востребованных этапов жизненного цикла любого инвестиционного проекта.
В условиях нестабильной экономической и финансовой ситуации на мировом и отечественном рынке особенно важными становятся вопросы выявления, оценки и нейтрализации рисков планируемых мероприятий. Эта задача должна быть решена на всех этапах жизненного цикла проекта – как на этапе идентификации и оценки потенциальных рисков на этапе планирования, так и на этапе реализации бизнесплана в процессе мониторинга и контроля проектной деятельности. В современной российской практике проектного менеджмента проблемам управления рисками в процессе формирования и реализации бизнеспланов предприятий уделяется неоправданно мало внимания. В настоящее время отсутствует комплексная система оценки и контроля проектных рисков на этапе формирования, реализации и анализа бизнесплана, что снижает роль бизнеспланирования как важнейшего инструмента стратегического и оперативного управления проектной деятельностью российских предприятий промышленности.
В связи с этим актуальными становятся вопросы совершенствования методики, технологии и организации бизнеспланирования проектов, выработка рекомендаций по оценке и снижению рисков планирования на разных этапах жизненного цикла проекта. При этом на первый план выходят вопросы бизнеспланирования, как базового элемента проектного менеджмента, а также внедрение новых методов планирования с учетом комплексной оценки рисков проектной деятельности компании ООО «Фарма – 1». Актуальность, недостаточная изученность и ограниченная практика применения методов рискменеджмента в проектном бизнеспланировании компании ООО «Фарма – 1» предопределили выбор темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию вопросов, связанных с проблемами совершенствования системы внутрифирменного стратегического планирования посвящены научные работы таких зарубежных авторов и экспертов в области бизнеспланирования как Тим Берри, Джон Пауэрс, Эрик С. Зигель, Лорен А. Шульц, Роберт Адамс, А.Зелль, Ю.Вебер, Д. Ковелло и др. Практически во всех работах зарубежных авторов подчеркивается связь бинеспланирования со стратегическим управлением, справедливо предлагается широко использовать ситуационный подход к управлению, когда план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью существующего разработанного инструментария.
В работе известного экономиста Роберта Адамса «Complete Business Plan» предлагается рассматривать методы решения задач, возникающих в ходе создания бизнесплана, с двух позиций как исследовательского, так и нормативного планирования. Благодаря такому подходу создается необходимая руководству возможность активного формирования желаемого развития, а не только пассивного следования существующего хода событий.
Исследованию вопросов, связанных с проблемами совершенствования системы внутрифирменного стратегического планирования и управления, посвящены научные и экспертные работы не только зарубежных, но и отечественных ученых и специалистов. Общетеоретические проблемы стратегического управления развитием предприятий и методологии бизнеспланирования рассматриваются в трудах В.М. Аныпина, В.А.Баринова, П.Л. Виленского, В.В. Лившица, Р.Г. Маниловского, В.М. Попова, В.В. Коссова, Э.А.Уткина, В.З. Черняка, М.М. Алексеевой, И.М. Волкова, М.В. Грачевой, В.К. Фальцмана и др.
Несмотря на то, что в научной литературе данной проблеме уделяется значительное внимание, исследовательский интерес, направленный на её разработку, постоянно возрастает. В последнее время на первый план выступают проблемы управления рисками бизнеспланирования. Разработке новых инструментов и механизмов рискменеджмента, а также влиянию рисков на эффективность реализации проектов посвящены работы ведущих российских ученых Н.И.Архиповой, В.В.Ковалева, В.Н.Вяткина, Ю.А.Львова, И.М. Поморцевой, Е.Н. Станиславчик, Ю.В. Шленова. и др.
Вместе с тем, проведенный анализ методических подходов вышеуказанных и др. авторов к организации проектного бизнеспланирования в условиях повышенных рисков показал, что в современной экономической литературе нет единого мнения как в части понятийного аппарата (функций и особенностей бизнесплана в проектном менеджменте, классификации плановых проектных рисков, взаимосвязи рисков и экономической эффективности проектов и пр.), так и в части практического внедрения в систему проектного менеджмента промышленных предприятий комплексной модели оценки рисков бизнеспланирования на разных этапах жизненного цикла проекта.
Описывая систему подготовки бизнесплана проекта, многие авторы ограничиваются лишь общей постановкой проблемы достижения соответствующего уровня эффективности планируемых мероприятий, не ставя вопрос о системном применении экономических механизмов и инструментов оценки рисков в тесной корреляции с современными достижениями финансового и рискменеджмента.
Таким образом, в настоящее время назрела необходимость обобщения и систематизации имеющихся научных взглядов и широкого внедрения полученных результатов по оценке рисков бизнеспланирования в практику проектного менеджмента предприятий России. Вышеизложенное позволило сформулировать основную цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью работы является оптимизация системы корпоративного управления ООО «Фарма – 1».
В соответствии с целью исследования в работе были поставлены и решены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы управления проектов;
дать оценку особенностей корпоративного управления проектами ООО «Фарма – 1»;
оптимизация корпоративной системы управления проекитами в компании ООО «Фарма – 1».
Объектом исследования является система управления корпоративным проектом, а также ее методы и элементы ее оптимизации в компании ООО «Фарма – 1».
Предметом исследования являются экономические, финансовые и организационные отношения, возникающие в процессе применения методов, механизмов и инструментов управления рисками бизнеспланирования в целях оптимизации проектной и финансовохозяйственной деятельности предприятия. Особое внимание в данном исследовании уделяется теоретическим и практическим аспектам взаимосвязи и взаимозависимости различных компонентов системы управления рисками на разных этапах жизненного цикла проектов развития предприятия.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования методов оценки эффективности корпоративных проектов на анализе освоенного объема… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
Глава 1. Теоретические положения управления проектами
1.1. Необходимость корпоративного управления проектами
Разработка и поддержка изделия в условиях современного промышленного производства невозможна без совместной работы большого числа участников, образующих единую команду, решающую все задачи, возникающие на протяжении жизненного цикла изделия. Организация и оперативное управление такого рода командами, гибкость оперативного распоряжения производственными ресурсами, четкое и отлаженное взаимодействие команд и групп поставщиков, субконтракторов и субподрядчиков в наибольшей степени влияет на сроки выхода на рынок с новым изделием по привлекательной цене и с наивысшим качеством. Особое значение приобретает «интеллектуальный» ресурс — способность рационального использования современных технологий, инновационных заделов и производственных мощностей. С другой стороны, разработка нового изделия — это совокупность совместных работ многих участников, которые в рамках конкретного проекта должны работать в одной команде. Члены команды решают все задачи, начиная от анализа потребностей рынка и формирования коллектива разработчиков, организации проектноконструкторской и технологической подготовки до планирования производства и изготовления продукции вплоть до развертывания сетей сбыта и послепродажного обслуживания.
Процесс разработки изделия не является последовательным и замкнутым внутри одного предприятия; с тех пор как широкое распространение получили специализация и аутсорсинг, критичным моментом управления крупными проектами стало предоставление всем его участникам механизма обмена информацией и реализации возможности параллельной работы.
Чтобы комплексно управлять крупным проектом, необходимо решать следующие задачи:
• планирования и управления ресурсами;
• организации управления совместной работой групп разработчиков, в том числе и географически распределенных;
• централизованного управления всей совокупностью проектных данных;
• управления распределением работ на каждом из этапов жизненного цикла (workflow);
• автоматизированного выполнения бизнеспроцессов;
• автоматического извещение участников работ проекта в соответствии с их ролью в проекте о появлении новой проектной информации и о внесении/проведении изменений;
• предоставления каждому участнику проекта простого и удобного доступа к той части проектных данных, которая требуется ему в ходе выполнения работ.
Исследования, проведенные в 103 американских компаниях, в которых была внедрена методология управления проектами, показали существенные улучшения в ведении бизнеса, управлении процессами и организацией в целом.
Рис. 1.1 Улучшения в ведении бизнеса, %
Рис. 1.2 Улучшения в управлении процессами, %
Рис. 1.3 Улучшения в управлении организацией, %
Для эффективного управления проектами организации нуждаются в руководителях проектов, являющихся профессионалами не только в области методологии, инструментария и средств управления проектами, но и обладающих междисциплинарными знаниями навыками, такими, как лидерство, управление командой проекта, управление конфликтами, ведение переговоров, навыками взаимодействия с персоналом, проведение презентаций и др. Американским институтом управления проектами (PMI Project Management Institute) определено девять областей, названных Основами управления проектами (PMBOK Project Management Body of Knowledge), знание и понимание котрых необходимо для эффективного управления проектами. Основы управления проектами составляют:
• Управление интеграцией (Project Integration Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координации различных элементов проекта. Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль изменений;
• Управление содержанием (Project Scope Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта тех и только тех работ, выполнение которых обязательно для его успешного выполнения. Включает инициацию проекта, планирование содержания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта;
• Управление сроками (Project Time Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает определение состава работ, установление последовательности выполнения работ, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения;
• Управление затратами (Project Cost Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ресурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат;
• Управление качеством (Project Quality Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потребностям, ради которых он был предпринят. Включает планирование качества, обеспечение качества и контроль качества;
• Управление коммуникациями (Project Communication Management). Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает планирование информационного обеспечения, распределение информации, отчетность о ходе реализации проекта и административное закрытие проекта;
• Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффективного использования труда и способностей людей, занятых в проекте. Включает организационное планирование, подбор персонала и развитие команды;
• Управление рисками (Project Risk Management). Управление рисками представляет процесс систематического выявления и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных событий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприятных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.
Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизненного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, исполнение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса.
В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования — интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научнотехнических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.
Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов.
По целям различают стратегический и оперативный планы реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроком завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организацийисполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Оперативный план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организацииисполнители, в разрезе года и квартала.
Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций — участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организацийучастников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) могут быть частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктовотематические, календарные, техникоэкономические (ресурсные) и бизнеспланы.
Продуктовотематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ по их обеспечению для эффективной реализации целей проекта. В процессе продуктовотематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются и подготавливаются следующие параметры и материалы:
• состав этапов работ и сроки их выполнения;
• состав ответственных исполнителей и соисполнителей по этапам;
• сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;
• перечень важнейших материальнотехнических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;
• расчеты экономической эффективности;
• карты технического уровня по новым видам продукции и по новым техническим процессам.
Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемнотематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемнотематического плана и по отдельным организациямисполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). При календарном планировании в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ).
Техникоэкономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материальнотехнического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет потребность в ресурсах и их состав, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов — основополагающий документ, регламентирующий сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов выступают денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворять потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.
Бюджет инновационного проекта — это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, бюджеты последующих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: вопервых, это план действий, а вовторых — инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:
• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы осуществить проект в соответствии с временными финансовыми ограничениями;
• снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот. Исходной информацией для планирования затрат на проект служат: сметная документация по проекту и календарный план проекта.
Бизнесплан представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом поддержки со стороны внешних инвесторов.
Состав бизнесплана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, то есть масштабов, значения для народного хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов.
Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом, и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».
Американский Институт управления проектами (PMI, США) уже в наше время так определяет «управление проектами»:
«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».
Сущность методологии УП это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек менеджер проекта обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.
Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России:
1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.
2. Электроэнергетика.
3. Продовольственная сфера.
4. Телекоммуникации и связь.
5. Информационные технологии.
6. Жилищное строительство.
7. Химическая промышленность.
У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.
Понятие и характеристика корпоративного проекта
Корпоративный проект можно рассматривать как кратковременную мини организацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия, с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это подразделения из следующих сфер деятельности:
Руководство предприятия исходя из стратегии организации определяет цели и основные требования к проекту.
Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования.
Сфера сбыта формирует требования и условия для проекта, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурентов.
Сфера изготовления связана с рынком средств производства, необходимых для проекта.
Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различных видов сервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информационное и инженерное обеспечение и т.д.).
Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связана с требованиями по охране окружающей среды и разумным использованием отходов производства.
Внешняя среда
Внешняя среда
Рис. 1.4 Окружение проекта в составе предприятия
Виды корпоративных проектов
Корпоративные проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:
Типы проектов
Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:
1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Классы проектов
Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:
1. Монопроекты отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;
2. Мультипроект комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
3. Мегапроект целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Масштабы проектов
В американской практике существует деление проектов по масштабности:
1. Малые проекты капиталовложения до $1015 млн.; трудозатраты 4050 тыс. человекочасов. Примеры: опытно промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
2. Мегапроекты целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) обычно консорциум фирм, трудоемкость 2 млн. человекочасов на проектирование, 15 20 млн. человекочасов на строительство, 5 7 и более лет срок реализации.
Виды проектов
Различаются по характеру предметной области проекта:
1. Инвестиционный главная цель создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
2. Инновационный главная цель разработка и применение новых технологий, ноухау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;
3. Научно исследовательский;
4. Учебнообразовательный;
5. Смешанный.
По длительности
1. Краткосрочный до 3х лет;
2. Среднесрочный от 3х до 5ти лет;
3. Долгосрочный свыше 5ти лет.
Жизненный цикл проекта
Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее, логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 1.5).
Рис. 1.5 Жизненный цикл проекта (PMI, США)
Основные фазы жизненного цикла проекта
Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рис. 4, состоит из четырех фаз:
1. Начальная фаза (концепция).
2. Фаза разработки.
3. Фаза реализации.
4. Фаза завершения.
Начальная фаза
Посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:
• Сбор исходных данных и анализ существующего состояния
(предварительное обследование).
• Выявление потребности в изменениях (в проекте).
• Определение проекта:
• цели, задачи, результаты;
• основные требования, ограничительные условия, критерии;
• уровень риска;
• окружение проекта, потенциальные участники;
• требуемое время, ресурсы, средства и др.
• Определение и сравнительная оценка альтернатив.
• Представление предложений, их апробация и экспертиза.
• Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки
Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:
• Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
• Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.
• Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:
• конечный результат (ы) и продукт (ы),
• стандарты качества,
• структура проекта,
• основные работы,
• требуемые ресурсы.
• Структурное планирование, в т.ч.:
• декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,
• календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
• смета и бюджет проекта,
• потребность в ресурсах,
• процедуры УП и техника контроля,
• определение и распределение рисков.
• Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.
• Организация выполнения базовых проектных и опытноконструкторских работ по проекту.
• Представление проектной разработки.
• Получение одобрения на продолжение работ по проекту .
Фаза реализации
Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:
• Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
• Полный ввод в действие разработанной системы УП.
• Организация выполнения работ.
• Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
• Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
• Детальное проектирование и технические спецификации.
• Оперативное планирование работ.
• Установление системы информационного контроля за ходом работ.
• Организация и управление материальнотехническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.
• Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительномонтажных и пусконаладочных работ).
• Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
• ход работ, их темпы,
• качество работ и проекта,
• продолжительность и сроки,
• стоимость и другие показатели.
• Решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или окончание проекта
Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:
• Планирование процесса завершения.
• Эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта.
• Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
• Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
• Оценка результатов проекта и подведение итогов.
• Подготовка итоговых документов.
• Закрытие работ и проекта.
• Разрешение конфликтных ситуаций.
• Реализация оставшихся ресурсов.
• Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов .
• Расформирование команды проекта.
Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно.
Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом Вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы можно с помощью рис.1.6.
Рис. 1.6 Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США
Проектноориентированный подход в США, тысячелетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает поразительные успехи. Совершенно различные задумки, мероприятия, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектноориентированную технологию: четко определять цель, результаты проекта, состав работ, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов.
Профессиональное Управление проектами в Европе связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.
Таким образом, основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами в Европе и США – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. Однако, в основе еворпейской технологии лежит компьютерное представление проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и прогнозируемых характеристик и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:
• непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемый момент времени;
• непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;
• регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.
Проектноориентированный бизнес в США это бизнес, результаты которого доставляются потребителю в виде реализованных проектов и программ, целью которых являются создание продуктов и представления разнообразных услуг. Здесь бизнес это производственная система, на входе которой заказы, контракты, соглашения и договора, каждый из них реализуются как программа или проект, и на выходе представляет вновь созданные продукты и услуги. К проектноориентированному бизнесу относится: вся инновационная, инвестиционная сферы, единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и др. Профессиональное Управление проектами особенно актуально для таких отраслей, в которых существенную долю составляет проектноориентированный бизнес. Это энергетика, нефтегазовая промышленность, металлургическая промышленность, тяжелое машиностроение, аэрокосмонавтика, транспортные коммуникации, телекоммуникации, инвестиционностроительная сфера, банковское дело, финансы и страхование, информационные технологии, перерабатывающая промышленность, автомобилестроение, фармацевтика, сфера торговли и обслуживания, научноисследовательская и инновационная деятельность, а также государственное управление на всех уровнях, профессиональные услуги, управленческое консультирование и другие.
Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и проектноориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.2. Особенности управления корпоративным проектом на стадии планирования
Суть процесса планирования проекта состоит в следующем: окончательное уточнение и фиксация цели проекта и способа ее достижения; определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, которые должны быть выполнены, а также детальное определение их длительности и последовательности; назначение и увязка необходимых ресурсов; фиксация рисков и параметров качества; согласование действий организацийучастников проекта. Собственно, это тщательное построение модели реализации проекта, включая осуществление управления проектом и создание самого продукта. Планирование означает также детальное определение того, что необходимо для успешного выполнения проекта с соблюдением требований по объему работ, времени, затратам и качеству.
Основной набор шагов планирования следующий:
1. Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения.
2. Зафиксировать результат/продукт проекта и его спецификации.
3. На основании цели проекта и выбранной основной стратегии разбить проект на отдельные управляемые элементы фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы.
4. Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы).
5. Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии доступности определенных ресурсов).
6. Определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня и подготовить расписание проекта.
7. Определить контрольные точки и последовательность элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь).
8. Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию.
9. Определить необходимый состав команды, а также должности, обязанности и ответственность всех членов команды, определить необходимое обучение для членов команды.
10. Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними.
11. Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками.
12. Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом.
Планирование проекта это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать разные планы для одного и того же проекта. А программные продукты управления проектами могут составить несколько расписаний выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Говорят даже, что, планируя один и тот же проект и используя разные программные продукты, можно получить разные длительности проекта, хотя в последнее слабо верится.
При планировании нужно учитывать результаты других планов, опыт планирования и историю предыдущих аналогичных проектов. Эти данные можно взять, например, из материалов службы развития или коммерческой службы, базы данных архивов проектов, из бесед с плановиками, анализа одновременно идущих проектов.
Еще раз хочется напомнить о важности ведения архива проектов и использовании этих крайне редких архивов для планирования. Имеется в виду комплект не только проектной документации, а своего рода жизнеописание проекта с самыми мельчайшими нюансами. Более того, даже если какойлибо архив и существует, к нему мало кто обращается при подготовке нового проекта. Хотя правило управления проектами гласит: «В компании должен храниться полный архив проектов, и каждый руководитель проекта должен обязательно к нему обращаться».
Нельзя забывать о здравом смысле, использовании интуиции участников планирования, их личного опыта.
Для планирования могут использоваться внешние, т.е. отраслевые стандарты и нормы (ГОСТы, ТУ, СНиП и т. п.), и внутренние стандарты, например, система менеджмента качества, стандарт управления проектами, политика управления персоналом и т. д.
При планировании возможен дополнительный анализ возникающих при обсуждении альтернатив. Возможно, что вновь выявленная стратегия окажется более привлекательной в условиях рассмотренных фактов и ограничений. Однако это может привести к дополнительной работе перепланированию всего проекта.
Планирование должно учитывать интересы ключевых внешних заинтересованных сторон. При учете их интересов или пожеланий план проекта может быть принят легче и с минимальными изменениями. В то же время их сопротивление может губительно сказаться и на всем проекте.
Для эффективной работы над базовым планом можно использовать целый ряд простых приемов, ведь чем лучше вы его сделаете, тем легче будет осуществлять проект в дальнейшем (хотя не существует планов, которые не менялись бы в ходе реализации проекта).
Планирование, т.е. создание разных планов, происходит не только на начальных фазах проекта, но и практически во время всего его жизненного цикла. Основным планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый, или мастерплан проекта. Он согласуется с заинтересованными лицами, утверждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При реализации он служит для контроля исполнения и меняется только в результате утверждения запросов на изменения, в ситуациях, когда наступившие в проекте отклонения уже не могут быть скомпенсированы дальнейшими стадиями и приводят к изменению плана. Новый измененный план проекта носит название текущего, с ним сравнивается фактическая информация по исполнению. При необходимом изменении текущего плана формируется следующий текущий план. В привязке к жизненному циклу проекта и уровням управления планы выглядят, как показано в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Типы планов по уровням управления
Уровни управления Жизненный цикл проекта
Инициирование Концепция Планирование Реализация Завершение
Внешнее руководство Предварительный набросок плана Предварительный план проекта Обобщенный базовый план Обобщенный текущий план Обобщенный текущий план
Руководитель проекта и команда управления
Предварительный набросок плана с детализацией Предварительный план проекта (детальный) Детальный
базовый
план Детальный текущий Детальный текущий
Привлекаемые специалисты нет Элементы предварительного плана Выборочный план (время, функция, исполнитель) Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель) Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель)
Суммируем основные правила построения СРР.
1. Каждый элемент СРР агрегирует все подчиненные элементы, перечисленные непосредственно под ним.
2. СРР содержит все работы по созданию продукта проекта (например, рытье траншеи, заливка фундамента, покраска) и связанные с управлением проектом (контроль и аудит проекта, обучение команды, запуск информационной системы, подготовка архива и т. п.).
3. Структура должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы (способы, ответственные, результаты например проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Таблица 1.2
Уровни управления и глубина иерархии структуры управления работ
Уровни управления Уровни иерархии Наименование уровня иерархии
Организационноэкономический уровень 1
2
3
4 Общая программа или проект
Проект
Подпроект
Часть подпроекта
Технологический уровень 5
68 Комплекс работ
Пакет работ или работы
4. Декомпозиция от верхнего и до нижнего уровня должна быть логически связана.
5. Декомпозиция не обязательно должна быть симметричной.
6. Каждый конечный элемент СРР должен обеспечивать достижение ощутимого результата, который должен быть уникальным и отличаться от результатов других пакетов или работ того же уровня. Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
7. Результаты элементов должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов СРР, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Можно сравнить бюджет на выполнение работы и стоимость контрольных действий. Последняя величина должна быть ниже.
8. Процесс разработки СРР должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий при изменении объема работ по проекту немедленно ее скорректировать.
9. Каждый элемент, представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами СРР подрядчика.
10. Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, комиссии, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний, визит наблюдающих органов и т.д.), должны быть включены и определены соответствующие работы и контрольные точки по ним. Например, появление на площадке важного должностного лица или подписание инвестиционного решения, несмотря на то, что их длительность измеряется часами или даже минутами, обязательно должны быть включены в СРР.
11. Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой проекта и компанииисполнителя, а также структурой затрат.
12. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ. На нижних уровнях это действия, связанные с производством конечного продукта данного уровня, например разработка или производство. На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название соответствует виду действия (например, установка сетевого кабеля).
13. Разработка может вестись либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо в обоих направлениях. (Для эффективности построения можно использовать так называемые липучие желтые карточки и чистую стену.)
14. Если число работ в СРР больше 250300, то на практике такой проект лучше разбить на подпроекты и провести планирование внутри этих подпроектов.
15. Длительность отдельных работ в СРР не должна превышать примерно 0,52% от всей длительности проекта, она также не должна превышать промежутки времени между контрольными точками (например, совещаниями менеджеров). Если такие совещания проводятся каждую неделю, длительность задач, подлежащих анализу на этих совещаниях, должна быть менее недели. Например, если проект планируется на год, то рекомендуемые работы могут быть от одного дня до однойдвух недель.
Комбинирование организационной структуры исполнителей проекта (в английской терминологии OBS, Organization Breakdown Structure) и СРР позволяет разработать следующий инструмент планирования так называемую матрицу ответственности и исполнения. Матрица связывает конкретные пакеты работ и отдельные работы с командой и исполнителями. Она как бы «приписывает» каждому пакету работ или работе конкретных исполнителей и ответственных.
С управленческой точки зрения, руководитель проекта отвечает за весь проект, но неправильно приписывать ему ответственность за все детальные работы проекта. Руководитель несет своего рода генеральную ответственность за весь проект, а значит, и за все работы. Текущая же ответственность может быть передана разным членам команды и участникам. Определение того, кто будет отвечать за выполнение каждой работы, должно быть осуществлено как можно раньше, что позволило бы ответственным участвовать в планировании как графиков, так и бюджетов.
Варианты функций исполнения при назначении могут быть разными, например такими: Иисполнение, СИсоисполнение, ОИответственное исполнение, ТОтекущая ответственность, Уутверждение, Ссогласование, Ообсуждение, Ээкспертиза, Кконсультирование, УСучастие в совещании и т.д. Как и в случае списка ресурсов, компания должна иметь свою систему кодирования назначений, которая фиксируется все в том же регламенте управления проектами. Пример типовой матрицы ответственности приведен на рис. 2.1.
Правильно выполненное разбиение позволяет легко определить спецификации для каждой работы проекта. Спецификации включают в себя все требования для достижения необходимых показателей и качества работы: используемые материалы, стандарты, тесты и пр. Будьте исключительно аккуратными при написании спецификаций, поскольку они являются контрольным фактором при соблюдении стандартов работы и напрямую влияют как на бюджет, так и на календарный график проекта. Далее представлены примеры спецификаций работ разного типа.
Целью планирования времени проекта является построение расписания проекта и определение его минимальной длительности.
Рис. 1.7. Матрица ответственности и исполнения
Эти действия начинаются с разработки СРР и определения времени, необходимого для выполнения каждой работы. Затем определяются ресурсы, которые будут выполнять эти работы. Принимая во внимание ограничения по ресурсам, определяются длительности работ и очередность их выполнения. После этого определяется последовательность работ с максимальной длительностью, которая и обеспечивает выполнение всех остальных последовательностей. Эта длительность и задает минимальное время выполнения всего проекта.
При планировании времени важно… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.3. Специфика управления корпоративными проектами на этапе внедрения
При анализе работы менеджеров проекта целесообразно различают три стороны дела: составление плана, составление графика, управление.
Составление графиков по проекту дело сложное, поэтому в помощь менеджерам проектов было разработано много вспомогательных средств. Два из них сетевой график и диаграмма Ганта. Они обычно реализованы в разнообразных пакетах программного обеспечения для управления проектами (см. последнюю главу раздела), такие пакеты широко представлены на рынке. Благодаря этим средствам резко ускоряется обработка данных и можно быстро вносить поправки в графики проектов. Кроме того, имеется возможность проанализировать различные варианты отклонений он номинала («а что, если...?»). Как и при использовании любой другой машинной программы результат работы такого пакета будет не более полноценным, чем исходные данные. Поэтому важно, чтобы каждый пользователь таких программ понимал заложенные в них принципы.
Сетевой анализ это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило, не повторяются.
Методы сетевого анализа позволяют осуществить анализ проекта, который включает в себя большое число взаимосвязанных операций. Мы можем определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций нельзя отсрочить, не задержав при этом срок выполнения проекта в целом. Немаловажной является и проблема обеспечения ресурсами. Методы сетевого анализа могут быть использованы при составлении календарного плана выполнения операций, удовлетворяющего существующим ограничениям на обеспечение ресурсами.
Анализ любого проекта осуществляется в три этапа:
1. Расчленение проекта на ряд отдельных работ (или операций), из которых затем составляется логическая схема.
2. Оценка продолжительности выполнения каждой операции; составление календарного плана выполнения проекта и выделение работ, которые определяют завершение выполнения проекта в целом.
3. Оценка потребностей каждой операции в ресурсах; пересмотр плана выполнения операций с учетом обеспечения ресурсами либо перераспределение денежных или других ресурсов, которое улучшает план.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершинаработа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершинасобытие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERTдиаграммы (Program Evaluation and Review Technique подробнее см. раздел по управлению рисками проекта) являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершинасобытие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.
Сетевая диаграмма не является блоксхемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блоксхемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.
Методы сетевого планирования методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT.
Первым шагом в анализе любого проекта является составление списка входящих в него операций. Детали такого списка зависят от специфики конкретного проекта. Тем не менее, во всех случаях необходимо выделить непосредственно предшествующую операцию или операции. Непосредственно предшествующими называются операции, выполнение которых должно быть закончено прежде, чем может начаться данная операция. Например, при постройке дома крыша не может быть построена до того момента, пока не закончится возведение стен.
После того как составлен список, логическая последовательность выполнения операций может быть проиллюстрирована с помощью графа. Существуют различные типы графов, наиболее же распространенные из них (см. выше) также называют вершинными («вершиныработы») и стрелочными («вершинысобытия»).
Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Сетевые модели целесообразно использовать только для сложных проектов.
В соответствии с типами используемых графов, определяют и три вида сетей:
• сети типа «вершины работы»;
• сети «вершины события»;
• смешанные сети.
Стрелочные графы (сети «вершины события»). В этом типе графов каждая операция представлена стрелкой. Длина стрелок значения не имеет. Направление стрелки отражает ход времени и обычно указывается слева направо. Начало и окончание каждой операции называются событиями и отображаются кружочками или узлом.
Рис. 1.8. Отображение операции на стрелочном графе
Операции обозначают буквой или словом, а события числом. Поскольку любая операция характеризуется парой событий, ее можно также обозначить с помощью чисел, соответствующих этим событиям. Например, на рис. 1.9 операция А означает то же самое, что и операция (1,2) (поэтому сети такого типа часто называют IJ сетями, так как каждая работа определяется номером IJ номера начало/окончание).
Одному узлу может соответствовать (входить или выходить из него) несколько операций. Событие, изображаемое на графе с помощью узла, не считается свершимся до тех пор, пока не окончены все входящие в него операции. Операция, выходящая из некоторого узла, не может начаться до тех пор, пока не будет достигнуть начальное событие, т.е. пока не будут завершены все операции, входящие в узловое начальное событие.
Если операция С не может быть начата до момента окончания работ А и В, логическую схему данной операции можно представить графически следующим образом (см. рис. 1.9).
Рис. 1.9. Логические взаимосвязи в стрелочном графе
Начальным событием для С является конечное событие для А и В. Существенно, что в стрелочном графе сохраняется логическая зависимость операций. Иногда, чтобы достичь этого, необходимо включить в граф одну или более фиктивных логических операций.
Фиктивная логическая стрелка вводится в граф, если необходимо отразить, что некоторое событие не может появиться раньше другого события, а с помощью обычных стрелок, соответствующих операциям, этого сделать нельзя. Фун |
