Аннотация: |
Введение
В настоящее время кризисные явления в мировой и отечественной экономике продолжают усугубляться, ставя перед наукой и практикой планирования новые задачи. В сложной финансовоэкономической ситуации на первый план выступают вопросы рационально го функционирования различных организаций.
Актуальность избранной темы представлена в рассмотрении методических и методологический подходов к формированию системы планирования развития организации на основе различных приемов анализа для выработки управленческой позиции стабилизации деятельности.
В условиях рыночного функционирования цель работы представлена в разработке плана развития спортивной организации, разработке приемов системного планирования и выработке мероприятий совершенствования подходов к планированию.
Руководствуясь поставленной целью, задачами написания дипломной работы являются:
рассмотреть теоретические аспекты формирования системы планирования организации и определить областейу обращения возможностей и средств организации ;
изложить порядок управления ресурсами организации ;
изучить методы формирования системы планирования организации и подходы к его анализу;
осуществить анализ положения и перспектив развития «ПФК ЦСКА»;
предложить приемы планирования для «ПФК ЦСКА» для привлечения дополнительной прибыли;
Объектом работы является деятельность «ПФК ЦСКА».
Предметом работы выступает система планирования «ПФК ЦСКА».
В качестве теоретической и методологической основы проведения изыскания являются нормативные документы по вопросам организации планирования.
Теоретические… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1 Теоретические аспекты изыскания планирования деятельности спортивной организации как вида экономической деятельности
1.1 Деятельность спортивной организации как вид экономической деятельности: понятие, сущность, структура
За последнее время спортивная деятельность стал важной отраслью экономики многих стран, в том числе и России.
Физическая культура, спорт, профилактика и реабилитация как раз и есть те понятия, которые тесно увязаны с успехами в развитии любого современного общества.
Следовательно, спортивная деятельность — это часть экономики, и управление им в профессиональной, коммерческой или любой другой областей требует соответствующих специалистов, методов и форм.
Российскому менеджеру в рыночных условиях необходим большой объем информационных потоков для управления спортивной организацией . В частности, менеджеру необходимо:
• с одной стороны, максимально снижать цены, чтобы сохранять и увеличивать объемы продаж, с другой стороны контролировать себестоимость, чтобы не продавать с убытками;
• покупать максимально дешево с максимально быстрой доставкой и при этом не терять качества;
• производить (продавать) то, что дает максимум прибыли, и прекращать производство (продажу) того, что не приносит прибыли,
• занимать те ниши рынка, которые освобождаются, и жестко конкурировать или отступать там, где становится трудно работать;
• вовремя обеспечивать получение денег и вовремя платить зарплату и поставщикам, чтобы бизнес не остановился;
• инвестировать высвобождающиеся средства так, чтобы они приносили максимум прибыли;
• быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды (изменение цен, сроков поставки, валютного курса, спроса, предложения, банкротства поставщиков и заказчиков, банкротства банков), сохраняя при этом устойчивую работу предприятия и т.п.
Одна из основных задач руководителя – принятие решений на основе получаемой информационных потоков , а также контроль исполнения принятых решений. Не менее важно при этом обеспечение достоверности получаемой информационных потоков .
В классической теории управленческих систем процесс управления системой – это процесс сравнения того, что получается на выходе системы, с тем, что планировалось получить на выходе, и создание управляющих воздействий на вход системы с целью соответствующей коррекции выходных параметров.
Если система закрытая (не получающая иных воздействий, кроме управляющих), то ею управлять проще.
Для открытой системы существенным является то, что кроме управляющего объекта (руководителя) на нее могут воздействовать неопределенные внешние факторы. В открытой системе результат управленческих воздействий может отличаться от ожидаемого.
Кроме того, сам объект управления может быть мало изучен, и зависимости между воздействиями и результатом могут быть не выявлены.
Соответственно, планы руководителя могут не достигаться полностью, или достигаться с потреблением большего количества ресурсов, чем планировалось.
Если объектом управления является бизнесструктура или юридическое лицо, то планы руководителя могут быть условно разделены на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Очень важным в управлении бизнесом является ответ на вопрос – каковы самые долгосрочные цели бизнеса, к чему должна стремиться компания в идеале?
В классической теории бизнеса считается, что долгосрочной целью компании является максимально возможное обогащение владельцев спортивной организации в долгосрочном плане.
Если на практике приходится говорить о долгосрочных планах, то начать их обсуждение лучше всего с обсуждения цели компании(миссии) – кратко сформулированного определения того, к чему в долгосрочном плане стремится компания, какие ресурсы для этого она планирует использовать, и какими средствами компания собирается достигать этих целей.
Подготовка миссии позволяет сформулировать основные моменты, необходимые для управления спортивной организацией .
Долгосрочная цель (миссия) формулирует основные особенности компании, которые необходимо учитывать при проектировании, внедрении и приемке системы управленческого учета.
Если цель компании не определена, или если она не известна, то принято полагать, что миссией является максимально возможное обогащение.
Для движения к цели необходимо знать все стороны бизнеса. При этом следует контролировать:
• в нужном ли направлении движется компания,
• приближается ли она к своей цели,
• насколько она отклонилась от запланированных показателей,
• какие и насколько эффективно были использованы ресурсы.
Есть много вопросов и проблем, с которыми сталкивается российский руководитель. Назовем некоторые из них:
1. Себестоимость, рентабельность, цены.
Для того, чтобы быть прибыльной компания должна:
продавать то, что прибыльно, за соответствующую цену;
снижать цену на то, что не продается и совсем прибыли не приносит;
прекращать заниматься той деятельностью, которая не является прибыльной.
2. Бюджетирование.
Любой организации необходимо планировать свою деятельность перед ее осуществлением как в денежных, так и в натуральных показателях. В процессе и по окончанию деятельности необходимо сопоставлять достигнутые результаты (сроки, объемы, качество) с планом и объем израсходованных на это ресурсов.
Принято различать:
а) планирование движения и использования ресурсов.
б) планирование и анализ прибыльности всей компании.
Особо в бюджетировании можно выделить анализ движения ресурсов:
• денежные средства,
• основные средства,
• людские ресурсы,
• транспорт,
• товарноматериальные ценности,
• помещения,
• компьютерные сети и доступ в Интернет,
• связь и т.п.
В рыночных условиях одними из важнейших являются денежные ресурсы. Соответственно, необходимо, чтобы компания не попадала в ситуацию, когда она не может нормально функционировать в связи с элементарным отсутствием средств (рассчитываться с поставщиками и кредиторами, платить зарплату, налоги). Любой организации необходимо планирование не только доходов и расходов, но и движение денежных средств и их эквивалентов.
Такой анализ необходимо иметь максимально точно и часто.
3. Мотивация
Для того чтобы компания достигала наивысших результатов, необходимо, чтобы сотрудники были мотивированы на повышение производительности и достижение результата с минимальным потреблением ресурсов. Правильная мотивация возможна только тогда, когда результаты деятельности конкретного сотрудника или подразделения, их вклад в достижение результата, объем потребленных ресурсов, были адекватно оценены и вознаграждены.
4. Учет активов
Для нормального функционирования компания должна иметь информацию не только о том, какие активы она имеет, насколько они потеряли или увеличились в цене, но и более подробную информацию.
Если это задолженность клиентов, то какова она по сумме и срокам.
Если это ТМЦ (товарноматериальные ценности), то информация о том:
• какую ценность эти активы представляют, и какой приток финансовых средств могли бы дать,
• где эти ТМЦ в данный момент находятся,
• в каком они состоянии,
• кто отвечает за их сохранность и т.п.
Если это средства производства, то:
• какова их ценность,
• какую производительность они имеют (какой приток денежных средств они могут дать или какой объем материалов могут обработать основные средства) и т.п.
Если это основные средства, то:
• их первоначальная стоимость,
• износ/амортизация,
• состояние, местонахождение,
• рыночная стоимость,
• возможный будущий приток денежных средств, который они могли бы обеспечить,
• история и т.п.
5. Учет пассивов
Необходимо учитывать расчеты с учредителями и кредиторами.
Если это краткосрочная задолженность, то нужно знать:
• чем она вызвана,
• каковы сроки ее погашения,
• каковы приоритеты в ее погашении,
• каковы взаимовзаимосвязь с кредитором, и
• возможны ли задержки с оплатой.
Если это долгосрочные кредиты, то:
• их история,
• какова их юридическая основа,
• каковы проценты по кредиту,
• условия досрочного погашения, как по инициативе компании, так и по инициативе кредитора,
• возможности реструктуризации или отсрочки т.п.
6. Документооборот
В любой компании есть возможность воздействовать не только на начало процесса, но и на его движение путем принятия решений и выпуска, подписания или приостановки действия документов. Учет движения документов, их прохождения через различные стадии – одна из необходимостей учета в организации. Частью такого учета может быть поддержание базы данных по документам, договорам, счетам и т.д.
7. Анализ финансовых рисков
Обстоятельства бизнеса постоянно меняются. Такие воздействия внешней среды как:
• проверки внешних инстанций,
• штрафы,
• судебные тяжбы,
• разорение поставщиков и клиентов,
• изменение взаимоотношений с поставщиками и кредиторами,
• изменение курса валют,
• изменения или пересчет налогов, тарифных ставок, акцизов, цен на сырье и энергоресурсы и т.п.
заранее спрогнозировать нельзя, но можно оценить их риск и последствия для бизнеса.
Вероятность внешнего воздействия и его последствия должны учитываться.
Любое действие может приводить к неоднозначным результатам, и все соответствующие риски должны быть учтены.
8. Разграничение зон ответственности
Необходимо знать, как деятельность того или иного человека/подразделения сказывается на деятельности компании, какой человек отвечает за то или иное направление деятельности компании или конечный результат, в чьей компетенции решить тот или иной вопрос или проблему. Постоянный контроль и перераспределение зон ответственности – одна из важных обязанностей руководителя.
9. Анализ критического пути
Любая последовательность действий может быть ускорена. Для того чтобы понимать, сокращение какой из операций приведет к сокращению общих сроков, а какое – нет, необходимо знать проходит ли критический путь через эту операцию или нет. Если проходит, то любое сокращение срока критической операции приводит к сокращению всего процесса. Вычисление критического пути и поиск способов сокращения сроков – одна из задач управленческого учета.
Для того, чтобы руководитель мог грамотно и своевременно решать перечисленные проблемы, ему необходима качественная и оперативная информация.
Что надо знать руководителю
Плановая информация:
Каждая организация планирует свою деятельность индивидуально. Соответственно, плановые показатели могут быть самые разные:
• сроки и объемы выполнения работ:
§ даты и объемы поставок Поставщиками,
§ даты и объемы работ, выполняемые Подрядчиками,
§ даты и объемы работ, выполняемые собственными силами,
• даты и суммы платежей Поставщикам и Подрядчикам,
• даты и объемы работ, выполняемых для Заказчика,
• даты и объемы поставок Заказчику,
• даты и суммы платежей Заказчика,
• даты и объемы собственных затрат компании (заработная плата, арендные платежи, оплата услуг для собственных нужд и т.п.)
• формирование прибыли,
• движение денежных средств и остатки на счетах,
• объем запасов на складах,
• занятость сотрудников,
• загруженность производственных мощностей,
• сроки и объемы ремонтов,
• сроки и объемы закупок и т.п.
Что именно планирует организация – решает, как правило, сама организация.
Фактическая информация:
• фактические даты и объемы Поставок Поставщиками,
• фактические даты и объемы выполненных работ Подрядчиками,
• фактические даты и объемы работ, выполненных собственными силами,
• даты и суммы платежей, уплаченных Поставщикам и подрядчикам,
• даты и суммы платежей Заказчиков,
• объемы реализации проектов по срокам и суммам,
• формирование прибыли,
• движение денежных средств и остатки на счетах,
• объемы запасов на складах и в пути,
• задолженность перед Поставщиками,
• задолженность Заказчиков,
• наличие денежных средств на расчетном счете и т.п.
Аналитическая информация
• прибыльность по компании, и подразделениям, продуктам, проектам (себестоимость работ и услуг),
• отклонение от плана по доходам, расходам, прибыли в различных разрезах,
• необходимость и объем внешних заимствований,
• наиболее узкие места в бизнесе и т.п.
Основные свойства информационных потоков
• своевременность,
• полнота (необходимая для принятия решений, но не избыточная),
• представление соответствующему пользователю в удобном для пользователя формате,
• возможность сравнения с другой аналогичной информацией,
• возможность развернуть или свернуть информацию (только для электронных отчетов).
Что анализируют руководители
Наиболее известные… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.2 Цели и задачи менеджмента спортивной организации
Основные условия и условия развития деятельности в области спорта вытекают из вышесказанного и определяются социальными условиями функционирования спорта в обществе[21,65].
1. Система отбора и спортивной ориентации[4,26]
2. Система соревнований [4,27].
3. Система спортивной тренировки[4,28] .
4) Система условий, повышающих рациональность функционирования системы соревнований и системы тренировки[13,55].
5. Управление и организационная структура[18,25].
В целом, для успешного планирования деятельности спортивной организации важно:
1. Необходимо определиться с целями. В первую очередь руководство или собственники организации должны осознать, что без качественной управленческой информационных потоков компания не может развиваться и побеждать в конкурентной борьбе. Миссия организации и цель планирования должны быть сформулированы четко и конкретно.
Отдельно должны быть выделены цели стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные). В случае если между целями возможны конфликты, приоритеты должны быть расставлены заранее.
2. Необходимо понять, насколько серьезными ошибками (неправильными, несвоевременными действиями, бездействием) чревато отсутствие планирования . Это очень важный момент. Без такого самостоятельного анализа трата денег на внедрение и постановку планирования является более, чем не эффективным. Если компания хочет начать работать более эффективно, она должна сделать первый шаг в этом направлении оценить эффективность вложения сил и средств в управленческий учет.
Дальнейшие шаги приводятся в наиболее часто встречающемся порядке, но они могут идти как параллельно друг другу, так и в иной последовательности. Принятие решения о планировании в спортивной организации – первое решение в цепочке решений, которые предстоит принять.
3. Анализ собственных сил и ресурсов, которые могли бы поучаствовать в разработке планов . Как правило, в разработке планов заинтересовано руководство и собственники организации. Для первых – это возможность более эффективно двигаться к цели. Для вторых – это инвестиция, которая может окупиться не в разы, а в десятки и сотни раз. Определиться надо по ключевым параметрам: какие из целей будут достигаться нанятым и контролируемым персоналом, а какие потребуют привлечения внешних сил.
4. Необходимо определиться с объектом планирования :
a. Насколько открыт объект для внешнего воздействия (какие неопределенности существуют, и как они могут воздействовать на объект управления). Насколько внешние воздействия могут изменить выходные параметры.
b. Насколько возможно разделение его на внутренние объекты управления, и можно ли внутренние объекты выделить в самостоятельные.
c. Существует ли однозначная связь между входными воздействиями и реакцией объекта управления, и какова может быть эта связь.
Здесь надо обратить внимание на следующее. Практически всегда постановщики планирования после исследования объекта управления предлагают не только изменить систему учета в организации, но и изменить сам объект управления – оптимизировать организационную и финансовую структуру компании.
5. Как часто система должна управляться (как часто выходные параметры сравниваются с желаемыми, и как часто осуществляются входные воздействия).
6. Необходимо определиться с тем, какие управляющие воздействия возможны.
7. Необходимо определиться с тем, какая информация может понадобиться для анализа выходных параметров.
8. Необходимо определиться с тем, какие входные воздействия могут быть.
9. Необходимо определиться, как информация об объекте управления может анализироваться и приниматься в расчет при принятии решений.
10. Необходимо исследовать существующую систему учета, скажем, бухгалтерскую и принять решение, возможно ли использовать ее как основу, или необходимо создавать чтото новое.
11. Необходимо знать «цену ошибки».
Цена ошибки. О чем необходимо задуматься перед началом планирования в спортивной организации
Первый, и главный принципиальный вопрос, которым нужно задаться перед постановкой планирования – это цена вопроса.
Главным здесь будет не попытка оценить прибыль, которая возможна в будущем, а цена ошибки. Сколько компания теряет на том, что:
• бизнес не прозрачен,
• планирование производится от достигнутого,
• контроль издержек приблизителен или не верен,
• система мотивации не адекватна,
• решения принимаются не вовремя,
• бизнес не структурирован,
• отсутствует логика во многих бизнеспроцессах,
• не удается собрать всю необходимую информацию и т.п.
Если вы можете четко сказать, что на той или иной ошибке компания потеряла определенную сумму, то это и будет цена, которую можно заплатить за постановку планирования .
Если вы определились с главными целями планирования , и ценой, которую готовы за него заплатить – можете приглашать на консультацию специалистов и переходить к практическим шагам по внедрению планирования .
Наиболее часто встречающиеся ошибки при планировании в спортивной организации:
1. Стремление все сделать самостоятельно. Разработанный самостоятельно план, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.
2. Стремление сделать все поновому в рамках всего старого. Не всегда система планирования возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.
3. Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей планирования . На практике ни одно, даже самое лучшее планирование не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был план, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.
4. Технические сложности перехода. Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. Сервер может оказаться недостаточно мощным, сеть слабой, а компьютеры медлительными. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.
5. Сложности с динамикой перехода. Стремление изменить систему планирования без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании – это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки планирования величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.
6. Человеческий фактор. Даже самая лучшая система планирования – это изменения во взаимовзаимосвязь х в коллективе:
§ большая нагрузка на отдельных сотрудников или, что чаще случается, на всех сотрудников спортивной организации , связанная с внедрением новой системы управления, с новыми контрольными процедурами.
§ новые взаимовзаимосвязь в коллективе, связанные с новыми контрольными процедурами, новым стилем работы компании.
§ возможное изменение штатного состава компании в связи с приходом новых специалистов и увольнением тех, кто не вписывается в новую систему.
§ обострение конфликтов в коллективе в связи с неготовностью некоторых сотрудников работать в новых условиях, связанных с внедрением планирования :
• возможность контролировать сотрудников чаще и точнее,
• возможность оценивать каждого сотрудника по многим формальным параметрам,
• возможность сравнивать сотрудников между собой как по производительности, так и по экономическому вкладу/ущербу от их деятельности,
• более частые и разнообразные управляющие воздействия,
• введение процедур самоконтроля.
7. Недооценка случайных факторов. Процесс перехода на новые системы и процедуры отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.
8. Отсутствие проработанного плана действий. Хаотичность и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.
9. Отсутствие конкретных и четко описанных целей. Часто перестройку планирования начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.
Вывод. Цели… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
1.3 Виды, функции и методы планирования развития спортивной организации
Планирование развития спортивной организации это комплексная система постановки и внедрении стратегических целей спортивной организации, основанная на планировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.
Область планирования обширна: выбор направлений деятельности, приоритета возможностей и средств, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сфер спортивной организации, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.
Модель стратегического планирования Венсила/ Лагранжа
Таблица 1 Модель процесса стратегического управления[12,24]
Уровень планирования Стратегический контекст Анализ пробелов Разработка вариантов планирования Составление планов и бюджетов Наблюдение и контроль
Клуб Идентификация: миссия, цели, задачи
Областейы бизнеса Внешний анализ: возможности и угрозы
Функциональные областейы деятельности Внутренний анализ: сильные и слабые сферы
Содержание этапов стратегического планирования по уровням принятия решения (А корпоративный уровень, В бизнесуровень, С функциональный уровень) представлены в таблице 1Следовательно, формирование планирования развития организации является повторяющимся процессом и проводится на всех уровнях иерархии [40].
1 Уяснение корпоративных целей и структуризация, 2 план будущей деятельности на основе текущей планирования и определение расхождения (разрыва) между планами и целями, 3 установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями спортивной организации, 4 корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей, 5 и 6 разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнесуровнях, 7 консолидация стратегических планов бизнесединиц и функциональных подразделений, 8 выделение возможностей и средств , необходимых для внедрении поставленных целей, 9 и 10 распределение возможностей и средств на соответствующих уровнях планирования , 11 и 12 наблюдение и контроль за использованием возможностей и средств .
Порядок разработки и проектирования организационной структуры управления спортивной организации.
Под структурой управления спортивной организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимосвязь х, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого
Элементами организационной структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а взаимосвязь между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят вид согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи это связи подчинения, и потребность в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в системе управления спортивной организацией могут носить линейный и функциональный вид .
Линейные связи отражают движение решений, касающихся управления и информационных потоков между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информационных потоков и решений, касающихся управления по тем или иным функциям управления.
В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс (движение информационных потоков и принятие решений, касающихся управления ), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Следовательно, организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.
Поэтому ее можно рассматривать как обратную сферу механизма функционирования (как процесса внедрении структурных связей спортивной организации управления). Связь организационной структуры с ключевыми понятиями управления его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все сферы работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и приемам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Многосферность содержания структур управления спортивной организации предопределяет множественность принципов их формирования.
Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.
Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Другими словами, организационная структура управления должна соответствовать социальнокультурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
Практически это означает, что попытки слепо копировать организационной структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной сферы, и квалификацией и уровнем культуры с другой.
Планирование системы стратегического управления спортивной организацией предусматривает[33,22]:
выделение возможностей и средств под стратегические цели;
создание центров руководства каждой стратегической целью;
оценку и стимулирование подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Планирование задач спортивной организации
Выработка целей и задач проводится на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей спортивной организацией, анализ ее возможностей и возможностей и средств, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, анализ альтернативных путей деятельности, определение планирования на перспективу, подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов, анализ деятельности спортивной организацией на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Планирование развития спортивной организации это комплексная система постановки и внедрения стратегических целей спортивной организации, основанная на планировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.
В задачи стратегического планирования входят обеспечение целевой направленности всей деятельности спортивной организации; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и условий угрожающего вид а; анализ альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся возможностей и средств в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.
Прежде всего… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
2 Анализ планирования деятельности спортивной организации " ПФК ЦСКА"
2.1 Общая вид истика деятельности спортивной организации " ПФК ЦСКА"
Описание спортивной организации, согласно кодам ОКВЭД:
Спортивные мероприятия (организация, подготовка и проведение)
Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля)
Торговые автоматы, передвижные средства развозной и разносной торговли
Рестораны и кафе
Коммерческая деятельность и управление (консультирование)
Недвижимое имущество (услуги агентств)
Универсальный ассортимент товаров (торговля через агентов)
Архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве)
ЗАО "Профессиональный футбольный клуб ЦСКА", город Москва. Адрес: 125167,Москва, Ленинградский проспект, д. 39, владение 1.
Стадион: Большая Спортивная Арена "Лужники", Центральный стадион "Динамо" (Москва), Стадион "Арена Химки". Вместимость стадиона 18 636 / 78 304.
Спортбаза: ООО "Спортивнотренировочная база "ПФК ЦСКА" Адрес: 142793, Московская обл., Ленинский район, ПГТ "Ватутинки".
ПФК ЦСКА основан 27 августа 1911 (100 лет). ПФК ЦСКА (Профессиональный футбольный клуб ЦCКА) — российский профессиональный футбольный клуб, в прошлом — часть Центрального спортивного клуба армии. Один из старейших и самых титулованных российских клубов в постсоветской истории отечественного футбола, ведущий свою историю от команды ОЛЛС (общество любителей лыжного спорта), основанной в 1911 году. Семикратный чемпион СССР, пятикратный обладатель Кубка СССР, трёхкратный чемпион России, шестикратный обладатель Кубка России и четырёхкратный обладатель Суперкубка России. Первый российский клуб, выигравший европейский клубный турнир (Кубок УЕФА 2005) .
За последние несколько лет клубом были достигнуты следующие звания:
2003г. Чемпион России.
2004г. Обладатель « ПарламентСуперкубка России».
Второй призер чемпионата России
2005г. Чемпион России.
Обладатель Кубка России.
Обладатель Кубка УЕФА.
2006г. Чемпион России.
Обладатель Кубка России.
Обладатель «Парламент Суперкубка России»
2008г. Обладатель «Суперкубка России».
2009г. Обладатель Кубка России
2010г. Обладатель «Суперкубка России»
Обладатель Кубка России
2012г. Обладатель Кубка России
Капитан команды Игорь Акинфеев
Бюджет клуба 75,5 млн. долларов.
Рейтинг клуба: 17е место УЕФА и 45е место IFFHS.
С тех пор, как в 2001 году у футбольного клуба ЦСКА сменились акционеры, , ЦСКА трижды побеждал в чемпионате России, шесть раз выигрывал Кубок России, а также добился успеха на европейской арене, завоевав Кубок УЕФА. «Десятилетка Гинера» — один из двух самых успешных периодов в истории армейского клуба (первый был в конце 40х — начале 50х). ПФК ЦСКА единственный российский футбольный клуб, чьи владельцы доподлинно неизвестны. Информация является конфиденциальной. Таков ответ Евгения Гинера журналистам о владельцах клуба .
Футбольный клуб "ЦСКА", несомненно, уникальный клуб. В его администраторском составе всего 18 человек :
Генеральный директор Бабаев Роман Юрьевич
Коммерческий директор Зарубьян Андрей Георгиевич
Исполнительный директор Егоров Дмитрий Борисович
Директор по связям с общественностью и информационной политике
Аксенов Сергей Павлович
Помощник президента Кораблева Анна Юрьевна
Руководитель юридического отдела Пряхина Мария Юрьевна
Помощник президента по вопросам безопасности Поворин Анатолий Николаевич, три бухгалтера, секретарь, спортивный директор, директор стадиона. Малочисленная команда, вопервых, сокращает расходы, а вовторых, повышает взаимозаменяемость работы. Часто коммерческий директор может выполнить работу прессатташе, и наоборот. Главный тренер с командой со дня ее основания. «Не было в новейшей истории Российского футбола, команды, которая за 10 лет, все время повышая свой класс, вышла в Элиту нашего футбольного Первенства. Руководство и тренерский штаб не боятся коренных ломок в определенные моменты, когда становиться ясно, что старый багаж начинает тянуть назад или намечается застой. Так было в 2003 году, когда кардинально был омоложен состав »
Леонид Викторович Слуцкий (4 мая 1971, Волгоград, СССР) — советский футбольный вратарь и российский футбольный тренер. С 26 октября 2010 года является главным тренером клуба ЦСКА Москва, выступающего в российской премьерлиге. Ему помогают: тренер Онопко Виктор Савельевич, начальник команды Якунчиков Сергей Павлович, тренер Шустиков Сергей Викторович, тренер Чанов Вячеслав Викторович, тренер Гранеро Паулино.
Административный состав ПФК ЦСКА занимается планированием и администрированием деятельности футбольного клуба, решает вопросы организационнохозяйственной деятельности, связанные с проведением футбольных матчей, а также культурномассовых мероприятий, посвященных достижениям футбольного клуба. Большое внимание уделяется работе с детьми (Детскоюношеская школа ЦСКА) и болельщиками футбольной команды.
ПФК ЦСКА как любой другой спортивный клуб занимается предоставлением профильных и дополнительных услуг спортивного клуба :
Возможные виды деятельности, приносящие доход;
Предоставление услуг и взаимодействие с потребителем;
Основная уставная деятельность;
Физкультурнооздоровительные услуги;
Образовательные услуги;
Массовые спортивные мероприятия;
Организация пунктов проката;
Коммерческое использование клубной инфраорганизационной структуры (стадион, тренировочные поля и т.д.).
Пиардеятельность ПФК ЦСКА включает в себя:
работу со средствами массовой информационных потоков ;
работу с болельщиками и фанатами клуба;
работу со спонсорами клуба;
работу по созданию и поддержанию имиджа клуба.
Итак, деятельность ПФК ЦСКА состоит из спортивной деятельности, коммерческой, маркетинг и реклама, образовательная (детскоспортивная школа), PRдеятельность по работе с болельщиками и фанатами клуба.
Внешний имидж клуба представлен звучным названием ЦСКА – Центральный спортивный клуб армии еще с советских времен, когда «Армейцы» побеждали не только на футбольных полях, но и в других видах спорта.
Девиз или слоган клуба «Пока мы едины мы непобедимы».
Логотип… Правообладателем данной работы является Группа Компаний Vip Образование. Копирование, тиражирование, использование текста без согласия Компании запрещено. Приобрести работу Вы можете в офисах учебного центра или дистанционно, перейдя по ссылке Купить готовую работу.
|
